▌ 1. 新发展阶段提出了高质量发展诉求

“一带一路”倡议带来了广阔的市场发展空间，RCEP 等多边协议创造了新的发展机遇，新基建、新业态发展带来了新动力，京津冀、长三角、粤港澳大湾区城市群发展成为市场新引擎，对建筑企业产业结构升级、组织模式变革、创新能力提升等方面提出了挑战，也为建筑企业转变发展方式，实现效益变革带来了重大利好。

▌ 2. 需求端变化加速推动技术水平提升与服务模式升级

面对当前行业高端产品和服务能力不足、创新力度不够、行业转型瓶颈等发展压力，以及美丽宜居城乡建设、碳达峰和碳中和带来的新需求，以及绿色低碳建筑发展、新型环保材料与绿色建造技术体系带来的新契机，建筑行业需要通过科技创新与建造方式升级来实现行业生产方式变革，加快发展新型工程建设组织模式，以适应需求端的新变化。

▌ 3. 数字化技术带来全新市场与价值增长空间

数据作为新的基础性和战略性资源，其赋能、赋值、赋智的作用正日益凸显，以5G、工业互联网、云计算、大数据、区块链等为代表的新一代信息技术正加速与各行各业融合，带来智慧城市、数字城市等巨大的市场空间。数字时代的来临对建筑行业提出了数字化转型要求，要以数字化为方向改造生产方式，升级技术手段，提升效率与服务品质。

面对错综复杂的外部环境，为推进适应性组织变革，建筑企业可以从以下四个方面进行思考：

▌ 1. 转变管控模式，注重价值创造

组织管控概念是一个老生常谈的组织议题，体现在平台型集团对下属分子公司、业务单元的管控模式、授权体系、决策体系等方面。尤其是在国企体系及以投并购为主的控股型集团平台当中，出于风险厌恶，往往会采用较强的组织管控，但快速变化的外部环境要求企业在面向市场多元、多变、快速的需求时要能够及时做出调整，因此，在“赋能一线”的大方向下，集团的授权与决策中枢下移已经成为一种趋势。那么对于上一级单位而言，要从“管控者”的身份向“价值创造者”的身份转型，一个重要的思维转变点在于，上级单位为业务、为一线创造了何种价值？ 总部型组织的定位从“管控管制”走向“价值创造”，可能是建筑企业组织变革未来的一个重要建设方向。 如中交集团积极推动总部职能转变，推动集团管控模式由管资产向管资本转变。制定《总部去机关化改革实施方案》，总部部门由27个精简为18个，对所属企业正面管控事项总量减少65%，会议和检查同比压减22%和37%。制定《总部机构与事业部设置方案》，设立国内直营事业部等五大事业部，完成业务管理与发展主体从“专业事业部”到“功能事业部”，再到“公司化事业部”的转型升级。

▌ 2. 打破路径依赖，主动选择变革

在企业的长期经营发展中，往往会在组织内部形成“路径依赖”，具体体现在：组织惰性——树大根深，难以大刀阔斧地改革；组织惯性——沉迷历史经验，难以转换赛道；组织目标局限性——追求短期目标，忽视长期可持续能力建设。过去，部分建筑企业对于组织的“路径依赖”始终保有较高的容忍度，甚至对于维持组织现状具有极强的倾向。但伴随外部环境变化的不确定性，不管是被动接受或主动选择，愈来愈多的企业正逐渐意识到“组织只有保持变化才是永远的不变”。

对于建筑企业而言，也许2022年将是一个全新的起点，应该开始重新审视既往以维稳为主的组织观，并开始逐步拾起组织变革的勇气。 以中建三局为例，中建三局推动以数字化转型为导向的组织体系变革有以下五个举措： 一是开展内部资源重组， 2021年成立了中建三局智慧事业部，作为企业的创新平台，立足于智慧产品的创新研发和行业数字化转型服务，打造成为智慧+产品的实体实施单位； 二是成立中建三局信息技术研究院， 统筹全局的数字化转型顶层设计、能力孵化和应用开发，为企业管理信息化、智能建、智慧+产品提供IT技术和应用研发支撑； 三是成立中建三局科创公司， 负责全局智能建造体系研究、装备研发、需求落地，产品和服务推广，探索新的商业模式和价值增长点； 四是统筹中建三局城市投资运营公司、中建三局壹品投资公司、中建三局绿色投资公司等投资主体开展协同， 将企业数字化能力落实到城市升级、地产开发、环境治理中，培育新的商业模式； 五是成立中建三局先进技术研究院， 开展底层基础技术研究，为应用拓展提供能力支撑。通过组织变革，逐步形成局总部流程与信息化牵头、业务系统协同、科研机构研发、实体单位落地的信息化组织体系。

▌ 3. 聚焦降本增效，突出岗位建功

据罗兰贝格数据显示，2019年世界500强公司平均规模为2010年平均规模的4.5倍，但组织综合效率提升有限，历史人均营收年化复合增长为5%，而人均利润年化复合增长仅为3%，由此看来，降本增效是企业所面临的共同难题。削减成本对于企业发展自然有诸多好处，但它可能是一把双刃剑，因为企业对于外部环境变化的快速反应需要可灵活调配的资源，而人力资源的适度弹性至关重要。 尤其在当下的环境，如果建筑企业准备大刀阔斧地进行变革，那么当变革与发展的窗口突然出现时，企业能否灵活调配资源，用最精简的组织结构发挥最大的效能，将变得尤为重要。

以湖南交通水利建设集团为例，其优化职能设置，对功能定位、组织结构、管控模式、业务运营进行了全新顶层设计，突出战略和投资管控职能，优化管理和风控职能，保留协同和服务职能，下放生产和经营职能，着力建立机构人员精简、业务职责清晰、管理高效顺畅的总部。集团设置职能部室11个，人员编制严格控制在100人以内，所有人员按照公开竞聘方式从基层单位或企业外部择优选拔，后续在不增设部室前提下，增加了项目管控、海外业务、法务风控职能，达到了机构精简、功能完备的目的。

▌ 4. 回归组织本质，聚焦能力培养

很多时候一谈及组织，第一反应就是组织架构，似乎组织等同于架构，组织架构就是万金油，只要组织架构变了，组织问题就能迎刃而解。但组织架构需要和组织能力相匹配， 只有回归组织能力建设的本质，从职能、流程、人才、知识的视角全方位培育组织能力，才能更好地促进业务的顺畅运作，持续提升竞争能力。

例如中建新疆建工有限公司，积极加强组织能力建设，为企业发展塑型。 一是健全“上”“下”机制， 为各单位及班子成员“量身定制”差异化的经营业绩考核指标，3年共提任C级领导人员86人，交流轮岗120余人次，调整、退出18名中层管理人员，干部队伍岗位历练更为扎实，整体战斗力、凝聚力显著提升； 二是畅通“进”“出”通道， 提升人均创效水平，打造以人员总量与人均创效相挂钩的引培机制，连续举办全国高校论坛，从源头精准招聘，提升人才质量，校园招聘本科占比提升至96%，促使青年员工迅速成才； 三是优化“增”“减”机制， 带动员工干事创业，秉承“价值创造、效益优先”的分配原则，建设效益奖金与利润增长强关联、薪酬分配管理标准化、人均创效、人均工资稳步增长的科学管控体系，近三年，人均工资增长2倍，员工与企业共享发展红利。

组织是企业战略的落脚点，是业务运转的引擎，同时也是培养人才的土壤。只有勇于变革，注重价值，聚焦能力，全面提升组织管理能力和水平，才能推进适应性组织变革，建设系统完备、科学规范、运行高效的现代建筑企业组织体系。