环保工程项目上的年轻人—

近期，正在陪伴五家环保企业解决工程中心的管理问题，访谈了50名项目现场的年轻人，有一个很大的感受或者说是疑问：项目现场的年轻人，你们的未来到底是不是梦？

近期，正在陪伴五家环保企业解决工程中心的管理问题，访谈了50名项目现场的年轻人，有一个很大的感受或者说是疑问：

项目现场的年轻人，你们的未来到底是不是梦？

每年，大环保行业有多少项目的产生，就有多少项目经理、现场经理或现场技术员随即奔赴现场。瞭望行业，他们从哪里来？又将到哪里去？

这些年轻人，他们：

初入职场，曾有一腔热血
长期与公司、家人天各一方
年复一年，日复一日，孤独的在现场解决问题
承担极大压力（商务、采购、设计等环节出现的问题，都可能会在工程现场爆出）
肩负客户口碑和项目成本

而对企业来说，这些岗位：

一方面难招聘、难培养，且流动性高，极其珍贵。
另一方面，企业给予的重视不够、赋能不够，关心亦不够。

茫然：我的未来不是梦

不同环保企业的项目管理岗，也有共性问题：

大量的现场人员非常迷茫，既不知道公司的发展方向、未来的发力点，也不知道自己未来在哪里，他们看不到工作的奔头，我们看不到他眼里的光。
大量的现场工作人员和公司有很远的隔离带，公司的管理体系、文化内核、制度流程，很难再影响到他们。

他们渴望有前进方向、有发展空间。无论是经济收入，还是个人成长。
做了3-5年的现场人员，会遇到成长瓶颈，普遍开始产生乏力感，不再有激情和动力去做项目，工作效率开始打折扣。

部分访谈援引：

说实话，我不确定公司以后能提供什么样的平台，除了做项目，我还能做什么？
工作干得很没劲，又得不到成长，在现场就感觉是一个工具人。
在公司里看不到梯队，我感觉我的职场生涯非常灰暗。

我们很快就不是年轻人了，没有上升通道，别的地方有机会那肯定要走啊。

谈到个人职业规划，我们会发现：

稍微年轻一些的（工作1-3年）相对稳定，通常会期待自己再经历一些项目，考些证书。
相对成熟点的（工作3-5年），或者是已婚的，要么有强烈的升职加薪预期，要么想去转设计岗或管理岗，如果两条路都行不通，大概率会另觅其它工作，深究原因：一方面是感觉继续做下去看不到成长性，另一方面是工作能力相对成熟，在外部市场有了一定的溢价能力。

也有少量的人员会非常坚定自己的定位，有长期耕耘环保工程的决心，但这绝不占多数！

忙乱：我不想做心累的背锅侠

如果对将要离职的人员做深入访谈，与其它行业的离职因素一样，离职时或许告诉你，想要更高的待遇或家庭原因，可探究深层次原因，你会发现他们的离开更多的是一种 无奈与失望 。

很多离职人员都曾表示，如果公司层面不做深入的管理变革，所有的问题和压力都压在项目上，并且 没人教，没人帮，没人管，只有人来做考核，早晚是要绷不住的。

1）项目出了问题，推诿是常态

比如一个水泵出了问题：

现场操作说是厂家的问题

厂家说是设计与现场的问题

设计说选型没问题，是现场操作或者厂家的问题

最后也搞不清是啥问题，只能重新采购配件。我们要知道， 推诿造成的耗损不仅仅是成本费用耗损，还有团队信心、信任的耗损。

2）研发、设计离现场远

研发设计经常会存在一些与现场实际不符的情况，对现场的水质情况了解不够及时也不够深入。当然这里面有行业特性，但不可否认，也有工作人员的意识问题、沟通问题和专业能力欠缺等问题。

我们都知道，项目的成本主要靠前期设计，前期考虑不够充分、不够严谨，后面会存在一定的缺陷，且是后期难以补足的。

然而，现实是 大量环保企业在全项目生命周期的沟通机制、流程机制、管控机制是不完善的，且对设计、技术及项目现场人员的培养投入度是不够的。

自古云，种瓜得瓜，种豆得豆，不种因，哪来果。

3）项目成本管理缺位

项目最大的成本耗损来源于延期。当然每个项目的延期原因各自不同，有的是因为施工质量，有的是施工标准，有的是因为水质变化等现实问题。

我们永远能从客观上找到延期的原因，可以归结于行业，也可以归因于业主，甚至可以说合同签订的就不合理。

但市场竞争不看原因，看的是利润率， 你说再多的原因，利润率不行，这些原因都是苍白的，面对市场整合，你的处境都是危险的。

我们需要确定每个项目成本的总负责人，同时需要向现场人员传递成本管控理念。公司对于项目延期产生的成本有没有奖惩措施很重要，例如控了成本之后是否有奖励？延期之后如何惩罚？

新员工如何从对成本没概念，逐步发展到关注项目成本，这些都需要管理引导，将降成本的理念深入人心，同时更需要有相匹配试行的制度。

如果我们问一家公司 谁对项目成本负责，得到的答案是老板或工程总一个人，我可以简单粗暴的理解为没有人在对成本负责。

盲目：野蛮自生长，成主流

不同的公司对项目经理角色有不同的定位，有的公司想要全才项目经理，有的公司想要专才项目经理。

钱穆先生在评价历代政治政策时，说到过一句： 制度无对错，只有利弊，制度的制定本质是权衡利弊。

要全才项目经理，要求高，更难招聘，更难培养，更容易出现断层。

要专才项目经理，相对对人员的要求有所放低，但是会增加沟通成本和人员成本。

其实要专、要全，不是重点，你可以全、专都要，但是你要关注到如何培养出一名合格的项目经理，招聘到完全适配的人是有概率的，但项目管理不能只靠概率！

部分访谈援引：

我愿意带人，但是公司没有明确要去带人，我也没有看到带人的意义在哪里。

公司给了我们机会，但没有培养，做的不好，没有指导和复盘，只能靠自己去悟。
新进来的人什么都不会，没有好的老师，要靠主动学习和自己钻研。
公司对项目人员的一对一交流、思想交流太少。
前年找的好苗子，一个人都没有留下，承受不了压力就全走了。

招来的人讲一讲公司制度，看一看项目资料，立马就上项目，用人的角度比较功利，比较着急。
公司层面、项目层面没有系统性的培训，也没有制度去传承经验。

环保企业已经到了高质量发展时代，拿来主义的用人方式已经不能匹配未来的市场要求，企业需要在短期利润和中长期发展上做好自我平衡，对核心人才的培养需要企业持有静等花开的心态。

通常一个项目经理的培养期是3年， 选苗和培养都很重要，选苗的关键点不是拿来主义，而是员工的成长性和潜能。 通常， 一个项目经理的成长路径：

先学安装
扎实之后再学调试
调试需要先在公司进行系统性的培训
培训后再进行项目实操，理论与实操缺一不可
在技能实操提升的同时，沟通协调能力、计划能力的学习也要同步伴随
除了带教培训，留存项目经验是带人必不可少的手段，很多企业有大量的项目资料，项目复盘也有很多，但都很分散，很多公司已经发现这个问题，但就是没有精力来做。工程部门通常是需要有人来整体负责及时更新迭代项目资料，并反复组织人员学习，监督学习效果的。
除此之外，现场教练、导师带教、定期评价、心理按摩缺一不可。

整体培养期大概 2-4 年，你一定能收获一名优秀的项目经理。

是的，你没听错，培养一个人，远比你想象的要辛苦，投入比你想象的要更多，这不比解决一个复杂项目简单多少。 工程人员培养由于其异地管理，更是难上加难。

因此很多管理人员的选择是做事而非带人，这种选择，看上去勤奋，其实是另一种意义上的懒惰，当期有收获，长期有风险。

我们做过一项调研，一些充分竞争的行业，人才培养留存率大约在20-30%，也就是说你投入了培养100个人的精力，你会收获20-30人在核心岗位上发光发热。付出了这么多，留存率还不尽如人意？是的，但是反过来想想，如果你有20-30人得心应手，你肯定在业务发展上没有那么局促了。

你不做此投入，必然会面对工程团队严重青黄不接的现状。

管理就是积极浇水，静等花开的过程。欢迎环保企业的职业经理人，真正进入管理的世界，这一步，永远都不晚。