迫——环境紧迫、变革急迫、决策迫选

▌1.  环境紧迫

亚洲开发银行（ADB）新发布的《2022年亚洲发展展望》显示， 2022年中国经济增长预计将放缓至5%。 建筑业行业周期性明显，其发展情况与宏观经济走势高度相关， 2021年以来全国经济在受到疫情冲击之后持续修复但整体下行压力不减，建筑业也呈现了中低速的温和增长态势，建筑业总产值近三年的增速分别为5.68%、6.24%、11.04%，虽然建筑业总产值持续增长，但是行业利润率呈现下滑趋势。根据中国建筑业协会发布的《2021年建筑业发展统计分析》，建筑业企业行业产值利润率连续5年下降，建筑业产值利润率（利润总额与总产值之比）自2014年达到最高值3.63%后， 总体呈下降趋势。 2021年，建筑业产值利润率为2.9%，跌破3%，为近10年最低。全国近13万建筑企业所面临的大环境是一致的，能不能活下去甚至做得更好，就是比拼“内功”的时候，进行适应性组织变革，能更好地帮助建筑企业打造未来核心竞争优势。

▌2.  变革急迫

2022年4月26日，中央财经委员会第十一次会议强调全面加强基础设施建设，构建现代化基础设施体系。当前基建稳增长的压力较大，通过加大投资进行逆周期调节，基建或成为后续经济的工作重点和投资主线。建筑业是以终端需求直接驱动的产业，行业增长主要取决的下游需求，基建投资的回暖无疑将利好建筑 产业。 但值得注意的是，“新基建”也再次站上风口，成为新一轮竞争的发力点，这也许是建筑企业主动把握未来，赢得长远发展的先手棋。 新基建以“科技赋能、有效协同、强化运营”为导向，也给建筑企业提出了新要求。粗放式的管理水平是难以与“新基建”的发展要求相匹配的。适应性组织变革能够提升建筑企业的管理创新能力，提升资源配置效率，为成功交付高质量工程项目打下基础。

▌3.  决策迫选

由于建筑业涉及诸多民生问题，如农民工权益，项目招投标、工程技术标准、建筑质量管理等，都会有具体的行业政策予以规范，建筑业发展受政策的影响较大。2021年以来，在经济持续修复的背景下，建筑行业相关政策以合理规范行业管理，保证工程质量为主导，引导建筑企业提高技术水平、创新发展模式和加强工程质量。并且，随着社会主要矛盾发生变化，国家对建筑业节能减排的要求不断提高，人口红利消失，生产方式粗放、劳动力短缺、劳动生产率较低、国际竞争力不强等问题越来越突出。因此， 在提升效益、推动发展的过程中，建筑企业更要思考如何决策——是优先 实现生产方式的发展转型？还是优先变革内部的管理机制？ 在目前的大环境下，建筑企业既要面对业务发展上的需求，如促增长，扩成本、发展新业务等，同时也会面临持续的人力资源管理挑战，如效能提升、人员增长、人员调配、能力提升等。以适应性组织变革为支点，推进“事”与“人”的耦合驱动，也是面临多种发展决策时可以进行的一种选择。

破——思维破冰、技术破局、行动突破

▌1.  思维破冰

关于组织变革常常有一些疑虑，比如：节省了几个人？或者调整了几个部门？只要业务上一波动，这些变化可能完全看不出来，做这个事情的意义有多大？业务增长自然就能给企业带来效能提升，适应性组织变革能主动发挥什么价值？

推进适应性组织变革，可以在面对多变的外部环境时，不至于显得过于被动，让组织始终具备对外部环境变化及业务变化的适应性，提升企业的韧性。 只有紧跟环境变化与改革步伐，快速、有效反应，才能打破发展瓶颈， 而适应性组织建设的突出特点就是企业随着内外部变化做出合理、快速的“适应性”调整。

推进适应性组织建设有三点作用： 一是提高组织运行效率，强化总部各项职能中的开放、透明、协同与共享；二是有利于形成发展合力，通过统筹总部、二级单位、项目部等机构的功能定位与职责权限，分类分层统筹设计，巧妙化解“集而不团”、“各自为战”等问题；三是有利于保障企业战略落地，突出组织机构引领发展、面向市场、价值创造的职责功能。

▌2.  技术破局

在技术高速发展的背景下，互联化、数字化、智能化等因素叠加，企业所处的环境发生了巨大的变化，组织不再单纯以职能岗位、业务范围进行科层式管理。企业的很多人力资源的管理工作，接下来都需要在技术和员工体验方向上进行匹配和满足。

传统的人力资源管理思维往往是单向的：公司的战略需要什么样的组织能力→什么样的组织能力需要什么样的人才→什么样的人才需要什么样的管理机制。但随着90后、95后的新生代员工逐渐成熟，新生代的新视角、新观念、新特质对组织管理提出了新要求， 所以现在可以更多地看到双循环的管理思维： 一方面从战略文化到政策制定，把这些文化当成管理工具；另外一方面从员工需求的角度，把他们的需求、行为数据变成信息流之后再影响政策，变成一个自下而上和自下而上相结合的视角。

那么如何将数字化应用到组织变革中，如何形成更有效的信息流？可以从以下几个方面思考： 一是构建企业数据分析系统，整合内外部的数据，包括员工行为数据、财务数据、业务数据等。通过建立全面开放的数据分析系统，实现数据价值的快速探索；二是建立场景化的分析模型，将简单的信息流转化为可实际运用的分析数据，如将简单的财务数据及运营数据转化为组织效能、员工效能等评价性数据；三是将数据分析系统运用到组织管理中，比如定期向管理者推送组织效能、员工效能等评价数据，辅助进行实时决策，进行异常数据预警。

▌3.  行动突破

推进适应性组织变革， 一是要以战略定位与发展思路为导向。 建筑企业的战略定位决定了组织建设的方向，聚焦战略发展和业务转向要求，系统分析企业面临的内外部环境，找准核心竞争力和发展潜力，不断优化组织架构设置和管理机制，将企业调整为对接外部市场的最佳状态，更好地支撑企业战略目标的实现。

二是要体现效率原则。 组织的效率决定企业的生存能力，在适应性组织建设中，要坚持部门职能清晰和权责到位，坚持工作流程精简和管理制度的有效穿透，力求最大程度减少信息内部传递及决策的成本，不断思考：总部、二级单位、项目部，各自的定位是什么，需要构建哪些组织能力？哪些新的组织能力需要前瞻性构建？哪些组织能力需要稳定提升？哪些组织能力的重要性在逐步下降？在做好顶层设计的同时，做好总部、二级单位、项目部机构设置的系统谋划，激发各个组织的主动性和创造性。

三是要保持前瞻性。 企业不能只眼看当下的市场状况和需求，还需要对未来的市场变化情况进行预测，在业务波动、人员流动方面有所应对。

四是要保持开放性。 建筑企业不要固守过去的经验，不要局限于行业的边界范围，而是要以更加开放的心态进行对标学习，让组织不断地从外界汲取养分，强化与外界的能量交换。

五是要匹配适宜的机制。 适应性组织变革是一项系统性工程，需要同步配套机制的建设，比如目标管理和考核机制、透明公正的协作机制等。通过优化企业的制度流程体系、授权管理体系、考核监督体系等，为适应性组织建设提供支撑和保障

适应性组织建设就是不断改变不合理、不科学的组织形式，以动态适应环境，建立新的高效能组织管理体系，为企业战略目标的实现提供有力的组织保障。这不仅是建筑企业获得市场竞争优势和机会的迫切要求，也是企业不断优化内部架构和产业布局、提高决策效率和市场活力、形成整个企业上下协同发展合力的必然选择。