目前，全国各行各业，如新能源、汽车、通讯、快递、餐饮等行业都已基本实现数字化、智能化、自动化。建筑业的发展还处在高危行业、人口密集型、重体力、高能耗阶段。 建筑业要实现数字化，个人认为应提前布局，要施工和成本管理两条腿走路，要从有形的施工管理和无形的成本管理着手。 施工方面，随着农民工的老年化，劳务资源红利正在逐步消失， 去劳务化已是大势所趋 ，未来只有在BIM技术、人工智能、传感器、模块化、工业化、智能化、数字孪生及“双碳”战略等科技方面加大投入，用人工智能和建筑机器人替代现有劳务模式，使建筑业在工期、质量、安全、文明施工等方面有质的突破，打造建筑业绿色科技的“智慧餐厅和无人码头”。
未来的建筑业，去劳务化后，由 IT企业将施工管理和成本管理打造成智能化的数字化中控系统台 ，预先将模块化的各种业态、结构形式、楼高、层高的住宅、商场、医院、宾馆、洋房的房建、公建、市政、基础设施、管网、道路等施工方案、工艺流程、施工步骤等内嵌入中控台，再导入设计院各种建筑类型的BIM模型， 通过人工+智能技术和虚拟建造技术 ，系统很快匹配出最佳的施工方案、工艺流程及施工顺序，同时计算出所需各种材料用量和PC构件拆分图、所需的智能建筑机械设备，并将各种材料、构件和建筑机器人交给公司各部门集中招标，经工业化生产和采购后运往现场，并 由中控台按照计划流程，指挥建筑机器人开始拼装和施工 ，通过传感器、BIM技术、AI和数字孪生技术，在显示屏上全程指挥和监控施工，这样既减少了对农民工技能的依赖，降低了质量和安全风险，也大大压缩了人工、材料成本，杜绝了材料浪费，真正满足业主对工程进度、质量、安全、文明施工和成本的要求，实现建筑业高质量的数字化转型。
成本数字化的探索与实践
河南五建建设集团有限公司（以下简称河南五建）已经在做数字化的探索与实践，对成本数字化的重要性有深刻认识，但在实施过程中，也遇到了很多的困难和挑战。
河南五建数字化建设经历三个阶段： 第一阶段，满足特级资质就位时的综合项目管理系统；第二阶段，结合集团实际情况开发NC5期成本资金管控系统；第三阶段，加强业财融合定向开发NC6.3业财一体化系统。三个阶段主要以收支合同额控成本，不能满足成本管理的需求，无法实现精细化成本管理降本增效的目标。
基于更加精细化的管理需求，河南五建陆续建设了多套成本管控系统，但系统运行10多年，至今没有一个项目人材机及间接费数据完整、财务应收及应付账款明晰，而且多套系统的使用操作复杂、查询繁琐、漏洞较多，成了基层操作人员的巨大负担，产生严重的内耗，项目结束后没有总结经验教训运用到新项目，循环往复成本的真实性遭质疑，由于业务和财务互不贯通，造成不小的经济损失，基层操作人员从最初的满怀希望，到过程的极度失望，最终对数字化的麻木和无奈。 “坚持信息精细化管控之路，重塑成本数字化管理信心”是落地实施过程中最大的挑战。
目前河南五建正组织探讨成本数字化管理的提升办法，主要目标是以 推进低成本战略为主线，以管项目必须管成本、管业务必须管成本、管生产必须管成本为基础，以全员、全要素和全过程成本管控为保证 ，立足筑牢根基，深化降本增效，增强项目盈利能力，致力提升企业核心竞争力。
成本数字化的心路历程
个人认为 成本数字化要横向业务打通 ，即生产，质量、成本、安全等都要打通， 纵向数据打通 ，即业务管理、审批流、作业结转流等都要打通。 要实现“接地气”的成本管控系统需要做的“八化“ ，即系统化、全员化、标准化、流程化、精细化、数字化、信息化、智能化。
系统化： 成本管理必须自成体系，包含：投标阶段、施工阶段、结算阶段以及财务管理的整个上下游业务链。
全员化： 成本管理必须涵盖公司、分公司各个管理部门、项目各个岗位的人员，对成本管理的结果责任到人。
标准化： 成本管理必须依据公司管理规定，将成本管理制度内嵌到系统中，并对劳务结算名称、材料及机械设备的名称、规格型号、成本科目、上传资料（标前测算、目标成本、材料进场台账、领料出库验收单、验收人员照片、车辆牌照照片、收付款凭证）等制定标准。
流程化： 成本管理必须在目标成本、应收工程款、人材机结算、间接费用等费用收支方面，制定相关审批流程，经各部门、主管领导的审批后，方可支付。
精细化： 成本管控系统应当满足公司线下所有纸质版业务的需要，所有劳务结算、材料采购、入库、出库、盘存，机械设备进出场、员工借款、报销等经济活动，精确到天、到每车等，也可以根据需要调整管理的粗细程度，管理精细化程度要做到“可粗可细、随心所欲、收放自如”。
数字化： 通过系统录入，把纸质版的数量、单价、合价、应收账款、应付账款、欠款等全部数字化，不受人员频繁流动和资料丢失的影响，能长久保存，随时调阅。
信息化：在所有业务都数字化以后，同时具备可视化、可量化、可操作、可监控的特性，公司各部门、各个岗位人员掌握的成本数据都是同步的，如出现问题及时纠偏，大大减少了由于管理权限而造成的信息偏差，也降低了各部门、各岗位的沟通成本，真正做到资源共享，信息同步，使成本360度管理无死角。
智能化： 在成本管理标准化的驱动下，各部门、各岗位只需按要求如实录入数据，系统自动形成目标与成本、产值与成本、决算与成本的对比，也可以横向与同期其他项目的人材机及专业分包、管理费用对比，如实反映成本盈亏原因，便于项目及时纠偏，使预算管理、标前测算、目标成本、实际成本、竣工决算、财务管理等各个业务链做到闭环管理，并提供经验供新项目借鉴和纠偏。
成本精细化管控破局之路
随着建筑业科技水平不断提升，在成本管控方面，涌现出一批高科技先进IT企业，为助力建筑业成本精细化管理，提供了操作性强的成本管控系统， 广联达数字新成本平台为河南五建成本精细化管理赋能 ，通过精准拆分预算数据，编制经营目标，将经营目标测算指标导入成本管控系统，成为全过程成本管控中的上限指标，竣工决算完成后，运用广联达数字新成本平台分解决算数据，不断总结、优化实际成本指标数据，最终形成项目预算与实际成本的真实数据， 逐步完成成本管控指标的沉淀与积累 ，通过项目经验教训的总结，将投标阶段、施工阶段、结算阶段的经营活动形成闭环管理，从而指导和改进后续项目成本精细化管理。
鉴于以往成本管控系统都没有经过试点项目实测的教训，目前，广联达数字新成本平台重点选择了几个在建工程、竣工待决算工程和竣工决算已完工程进行全员、全要素、全过程、全流程成本管控测试， 在成本“八化”管理方面已初见成效。 下面来看看具体是怎么做到的。
这是一个竣工决算已完的项目，过程中使用公司的成本管控系统未发现问题。通过广联达数字新成本平台， 精准识别分析人材机、间接费量、价偏差问题，及时确定纠偏措施，冲减项目成本。
标前成本测算 ，导入标前原始预算，分解原始预算数据，通过成本测算，进行收支比对，投标指导价报价。 设定成本红线，低于成本红线的严禁投标，保证每次投标的工程是良性工程。
中标后，通过平台计算出来 经营目标成本 ，导入中标预算，分解中标预算数据，进行成本精细化测算，收支对比， 形成管控指标的上限 。
成本过程管理 ，把经营目标导入成本管控软件，人材机、专业分包及间接费过程管理，自动生成经营目标与实际成本的盈亏对比，过程管理查漏补缺。
将在广联达数字新成本中编制的劳务、专业分包、材料目标计划量，导入成本管控平台，可以按照需要筛选和汇总出与劳务、专业分包、主要材料计划量对应的实际结算工程量、采购量，能快速查找出目标量与计算量的量价差异，精准反映分部分项存在的问题，哪种材料存在问题， 无特殊原因实际结算量严禁超目标计划量。
按标准录入劳务、专业分包、材料采购、周转材料、机械租赁、间接费用及当月产值， 系统自动形成施工产值与实际成本的月度及总体项目成本盈亏对比。
写到最后
河南五建的成本数字化在初级阶段，还有很长的路要走， 要施工管理和成本管理两条线一起抓 ，不能盲目的认为一套系统可以解决所有问题，管理系统解决协同和控制的业务，强调规范性；作业系统解决统一作业标准和作业计算问题，强调灵活性和可操作性。 数字化一定是以服务成本管理为根本，产生效益才是更好的支撑。 坚持数字化转型之路，重塑成本数字化管理信心！
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只看楼主 我来说两句 抢板凳分析的透彻，汇总的全面，点点都是关键，谢谢楼主分享。
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