国企改革三年行动开展以来，甘肃省公路交通建设集团（以下简称：公交建集团）按照国务院国资委、甘肃省政府国资委总体安排部署，高站位、高标准、高质量推动各项改革任务落实落地，改革工作助力企业发展效果明显， 集团公司在 甘 肃 省政府国资委组织的改革三年行动阶段性考核评估中被评为A级。
国企改革三年行动开展以来，甘肃省公路交通建设集团（以下简称：公交建集团）按照国务院国资委、甘肃省政府国资委总体安排部署，高站位、高标准、高质量推动各项改革任务落实落地，改革工作助力企业发展效果明显， 集团公司在 甘 肃 省政府国资委组织的改革三年行动阶段性考核评估中被评为A级。 在加快推动改革三年行动过程中，集团公司各企业加强宣传推广，注重示范引领，形成了一批改革典型案例和工作经验，有力地宣传了改革发展成绩，扩大了集团公司影响力。
国企改革三年行动实施以来，甘肃公路发展集团有限公司（以下简称： 公发集团 ）认真贯彻落实习近平总书记关于国有企业党的建设和改革发展的重要论述精神，围绕“三可一要”要求和“三个明显成效”目标，按照省公交建集团发展战略规划和改革三年行动要求，坚持党建引领，战略定位，聚焦主责主业，深入开展国企改革三年行动，着力提高公路建设与养护工程施工能力，着力加快全省公路养护产业布局，着力培育省内一流的科技型交通基础设施工程与养护总承包商和综合服务商，推动公发集团实现高质量、可持续发展。
近三年公发集团营业收入年均增长19.06%，净利润年均增长21.46%。截至2022年10月末，总资产324.52亿元，比2019年末增长9.66%；净资产176.03亿元，比2019年末增长2.67%。
根据省公交建集团发展战略规划和“十四五”对公发集团的战略定位，
以科技创新为第一动力，提升三个科技研发平台创新能力，实施“公路养护、工程施工”双轮驱动，发展“公路养护、工程施工、交通工程与智能交通、设计咨询、试验检测”五大业务集成服务能力，培育省内一流的科技型交通基础设施工程与养护总承包商和综合服务商。
围绕瘦身健体、专业化整合、精干主业思路，全力聚焦主责主业，谋划养护产业布局，梳理二三级子企业经营业务，划分主业、相关业务和无关业务，甄别“两非”企业和低效无效资产，梳理清理注销企业清单，划分专业化整合范围。
先后制定了改革三年行动任务分解表、清理注销企业工作台账和养护产业改革方案，进一步厘清了改革三年行动、清理“两非”企业、专业化整合与产业区域布局思路和进度计划。
推进党的领导融入公司治理。
认真贯彻落实两个“一以贯之”要求，依据《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》和《中国共产党国有企业基层组织工作条例（试行）》等，积极推进“党建入章”，修订完善所属企业《公司章程》，实现党建入章全覆盖，完善“双向进入、交叉任职”领导体制，保障党的领导和公司治理有机统一，制定党委前置研究讨论重大经营决策事项清单，修订完善“三重一大”决策制度实施细则，实现党建工作与生产经营深度融合，有力保障了党委发挥把方向、管大局、促落实的领导作用。
深化董事会规范化建设。
根据“应建尽建、配齐建强”要求，从企业经营规模、业务特点、管理状况等方面，分类推进董事会规范化建设，2户控股子公司设立董事会，并且实现外部董事占多数；其余全资子公司只设1名执行董事，建立了适合企业特点、能有效运转、能发挥作用的法人治理结构。设立公发集团董事会战略投资、审计与风险控制、薪酬与考核等3个专门委员会，制定专门委员会议事规则，为董事会科学、高效决策提供辅助和保障作用。健全完善董事会制度体系，明确董事会职责权限、机构设置、议事程序，从制度和行动上落实董事会的6项职权，保障董事会发挥“定战略、作决策、防风险”经营决策作用。按照“依法合规、适时调整、权责一致、有效监督”原则，以“1个制度+2个清单”模式，制定董事会授权管理办法和授权清单，完成董事会向董事长办公会议和经理层授权工作，提高了公发集团治理效能和决策效率。
针对夹层企业、多层级管理问题，公发集团根据企业规模、业务特点和管理需求，吸收合并夹层企业，压缩减少管理层级，着力构建扁平化企业组织结构。吸收合并恒达集团，使工程施工业务管理层级压缩到了两级，机关管理人员减少了24.74%。合并恒和公司与恒智公司，压缩机关人员规模，将50%以上人员调整到了生产施工一线。建立母子功能分工机制，划分母子公司决策权限，构建新的集团运营管控模式，使机构设置更加精简，总部定位更加清晰，职能分工更加合理，有力促进和保障了生产经营和改革发展工作。
根据企业经营、人员、股权、业务等情况，以股权转让、吸收合并、整合重组、注销退出等方式，一企一策，清理非主业、非优势业务和低效资产、无效资产，减少子企业户数和分散投资，集中资源聚焦主责主业，扩大主业资产规模。截至目前，公发集团累计注销企业27户，退出企业6户，企业户数从72户减少至39户，企业户数减少46%。计划“十四五”中期企业户数减少到32户，将减少企业户数56%。通过清理“双非”企业和低效无效资产，使公发集团减少了资产资源浪费，将有限的资源向主业集中，优化了资源配置，加快了主业发展，提高了经营管理效率效益。
加强业务协同发展。
按照《公发集团十四五规划》和《公发集团养护产业改革方案》设计布局，
实施“公路施工、公路养护”双轮驱动发展战略，保持企业施工和养护双资质，围绕施工和养护主业打造产业链集群，坚持专业化、机械化、工业化、智能化发展方向，积极推广应用绿色养护、智慧养护、快速养护技术，积极探索应用装配式、数字化、绿色低碳施工技术，形成了“工程咨询-公路设计-工程施工-试验检测-公路养护”产业链组织体系，初步构建了施工企业和养护企业互相补充、协同发展的新格局。
推进企业专业化整合。
以适应公路养护行业发展趋势和遵循公路养护产业发展规律为方向，
围绕全省高速公路网、国省干线公路网情况，在14个市州养护公司的基础上，有序推进全省养护产业区域布局工作。
通过专业化整合方式，将14个市州养护公司重组为酒泉区域、兰州区域、天水区域、金昌区域、平凉区域、甘南区域、定西区域等七户区域养护公司，建立专业化养护工区，组建规模化养护集团，形成了“公发集团（养护集团）+区域养护公司+专业化养护工区”养护生产组织体系。
实施全面技术改造。
努力加快提高技术装备水平，累计投资2.74亿元，先后采购配置沥青拌合楼、大型除雪车、综合养护车等公路养护专用设备316台（套）。投资150万元，开发建设公路养护信息化管理平台。
编制6项企业养护技术规程，完成公路养护等5类工种认定资格及培训取证工作。加快推进“养护队伍专业化、养护作业机械化、养护管理信息化”工作，全面提升养护企业机械化、标准化和规模化水平，提高养护企业市场竞争力和行业影响力。
三项制度改革是国企改革的“牛鼻子”，也是国企改革的难点和焦点。公发集团围绕“员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减”要求，着力完善劳动合同制和岗位管理制度，全面推行经理层任期制契约化管理，对本级层面和整合后的15户二级、18户三级企业经理层人员全部实行任期制契约化管理，1户企业试点职业经理人制度，全员劳动生产率取得了明显提高。
坚持业绩决定用人。
积极实施管理人员竞聘上岗、末等调整和不胜任退出制度，2022年所属企业基层正职干部调整交流31人，基层副职岗位公开竞聘上岗63人，通过职级安置干部33人，通过末等调整和不胜任退出4人，子公司领导班子职数精简了28.24%。
坚持效率决定用工。
坚持因事设岗、按需选人，重新核定了区域养护公司机关人员编制，通过全员公开竞争上岗方式，择优选用管理人员，区域养护公司机关精简为6个部门和18名管理人员，其余人员全部充实到生产一线，区域养护公司机关人员精简25.50%，工作作风进一步转变，工作效率、服务质量和执行能力进一步提升。
坚持效益决定薪酬。
修订薪酬分配和绩效考核管理办法，以岗定薪，按业绩取酬，严格考核管理，建立收入动态调整机制，拉开不同经营业绩水平公司、项目之间薪酬差距，打破“高水平大锅饭”现象，建立健全了人才激励约束机制。
公发集团紧紧围绕省公交建集团“1+2+N”科创体系，依托三个省级科研平台及一个部级平台，推进科技成果转化，服务主业发展。所属3家公司获国家级高新技术企业认定，2家公司入库科技型中小企业。
“甘肃省高等级公路养护工程研究中心”2017年、2020年被省发改委评为“省级优秀工程研究中心”。
组建成立甘肃省唯一一家交通行业计量技术机构—— “甘肃省公发集团交通工程设备计量中心” 。投资建设敦煌野外观测基地，2020、2021年成功申办为“交通运输部西北寒旱区公路基础设施长期性能交通运输行业野外科学观测研究基地”和“甘肃省寒旱区公路交通野外科学观测研究站（敦煌）”，已引进入驻清华大学、同济大学等科研团队30家。累计投入研发费用约2亿元，通过产学研合作和成果转化应用，实现科技成果转化产值1.8亿余元。累计取得发明专利4项、实用新型专利101项、软件著作权24项、省级工法4项，承担市厅级以上科研课题21项，编制甘肃省地方标准3项，参编国家标准、行业标准各1项、团体标准2项，发表高水平论文300余篇。获得甘肃省科技进步二等奖1项，甘肃省职工优秀技术创新成果一等奖和二等奖各1项，中国公路建设行业协会科学技术奖一等奖1项，甘肃交通运输科学技术奖研究类一等奖1项，甘肃交通运输科学技术奖科技成果推广应用类三等奖2项。
通过实施国企改革三年行动，建设中国特色现代企业制度，建立市场化经营机制，推进科技创新和业务结构调整，深化三项制度改革和健全激励约束机制，公发集团营业收入、利润总额、净利润、新签合同额实现逐年增长，已经转向稳中有进、进中向好的高质量发展态势。
