成本管理是企业管理的一个永恒主题，是企业打造核心竞争能力、积累财富、实现价值最大化的一项核心工作，其在企业管理中的地位不言而喻。对于我们建筑施工企业来说，成本管理更是一项基础性、常规性的工作，同时也是具有重大影响的工作。但是当前由于对成本管理工作内在规律认识不清和管理技术落后等问题，部分企业还存在一些认识上的误区，制约着成本管理的进步。
成本管理是企业管理的一个永恒主题，是企业打造核心竞争能力、积累财富、实现价值最大化的一项核心工作，其在企业管理中的地位不言而喻。对于我们建筑施工企业来说，成本管理更是一项基础性、常规性的工作，同时也是具有重大影响的工作。但是当前由于对成本管理工作内在规律认识不清和管理技术落后等问题，部分企业还存在一些认识上的误区，制约着成本管理的进步。
完全没有成本管理的理念。 在施工企业尤其是大型企业内，很多人怀着背靠大树好乘凉的思想，认为个人和部门，甚至子分公司的成本相对于整个企业而言只是沧海一粟，根本不重要。一些部门和子分公司到了年底甚至突击花钱以用完年度预算，借此来提高来年的预算。
成本管理理念不健全，认为成本管理是财务部门的事情，与其他部门无关。 目前，施工企业的项目成本管理工作是由项目财务部门负责实施的，其他部门的参与度不够或者根本没有参与。项目各职能部门之间没有形成一个有效的联合体，各行其是。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理实际上是涣散的，起不到应有的作用。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会导致保证了质量却增加了成本；搞材料的如果只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用一点都没有浪费，成本还是降不下来。
过分强调降低成本，而没有考虑企业的长期战略目标。 很多企业在成本管理中，一味地强调降低成本，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合。这样做的后果是企业片面地追求降低成本，往往会形成短期效应，但是对于企业的中长期发展则是很不利的。对于施工企业而言，生存的关键还是自己的产品能够被市场所接受。
成本的落实首先在于成本的核算，基于核算深入成本控制的各个环节。 当前一些企业没有核算意识，或者核算仅仅在项目层面的材料和人工，企业层面的核算基本没有。没有核算就不可能建设成本制度，没有成本制度，成本管理的理念就只能停留在口号上，停留在口号的理念最终都会落空。在成本管理制度方面，有两个问题是施工企业容易犯的，应该引起警惕。
没有设置专门的成本岗位，成本的动态信息无法及时收集。 众所周知，一个项目上有多种职能部门，这些部门管理着项目的实际成本，甚至有些费用的归集还要涉及到企业级的部分职能部门，所有这些部门都有各自的操作运转流程，费用的归集模式也不一样。如果没有成立专门的成本管理岗位，去收集这些实际分散在各个部门的费用，仅靠各部门自己归集，会造成效率低下、成本归集难以实现，而无法完成费用归集就无法测算出项目的实际成本，成本管理工作就无法进行流畅的动态管理，从而造成成本管理的失控。
以建造合同为主的财务成本管理体系代替以工程实际管理为主的成本管理体系。 目前的建筑施工企业的项目成本核算通常有两个核算体系。一个是以国家统一规定的财务会计准则和企业自身的财务制度为基础进行核算的成本，称为项目建造合同，也称为该项目的企业财务成本。该核算办法的核算主体是企业级的财务部门，核算对象是项目在企业层面上及项目本身一定会计期间内发生的全部合理支出；另一个核算体系是根据项目实施过程中实际发生的成本进行归集核算，称为项目管理成本。项目管理成本的核算主体是项目，是由项目经理组织项目管理人员按照项目管理需要和上级企业的要求，对项目发生的实际成本进行的核算。核算的内容为项目施工过程中所发生的各项人工、材料、施工机械成本及管理费用和其他相关费用。
在建筑施工企业的成本管理中，由于财务成本核算是基于合同中的清单工程量测算出来的，计算项目众多、数据繁杂、计算工作量极大，同时由于各项费用牵涉到的面较广，难以及时归集，往往会造成成本核算与项目实际施工的脱节，使核算结果对项目管理失去指导意义。所以施工企业的成本管理主要是指项目成本管理，而不应该是财务成本的核算。有些企业规定严格按照建造合同进行实际费用的归集，虽然费用归集比较详细和谨慎，但往往会使成本管理丧失动态性和可操作性，也会使企业制定的各项成本管理措施流于形式，成本管理工作失去成效。
只重视直接成本的控制，忽略了非生产性开支。 现行施工企业中，大部分企业把成本管理的重点仅放在施工阶段的工、料、机等直接成本的控制上，忽视了企业的管理费用、非生产性支出的控制。片面地认为控制好施工过程中的工、料、机等费用，就控制住了施工成本，以至于造成企业的质量和成本完全对立起来，要么偷工减料，牺牲质量降低成本；要么过分强调工程质量而忽视成本，使得工程质量提高的同时成本也大幅度增加。对于发生在管理机构的非生产性开支，更是管理松懈、制度不严，开支随心所欲，造成项目成本的增加。
只重视施工生产，忽略工期、安全、质量等隐性成本。 当前许多施工企业管理者对成本管理内容的认识还仅局限于能够在财务账面上反映出的成本支出,没有施工过程成本管理的宏观概念,不考虑以非货币形式反映的隐性成本。如有的项目不考虑经济因素而一味追求高质量产品,造成产品质量过剩,直接影响企业效益；有的项目选择的施工队伍人员素质不高，劳动纪律性极差，技术和强度不够，导致工作进程缓慢，工期延长，也使得实际成本超预算、超定额；还有的项目对工程质量把关不严，造成返工现象严重，无形之中加大了施工成本；更有甚者急功近利，片面追求效益，抢赶工期引发安全隐患造成人员伤亡，不仅给企业造成了“安全成本”，还影响了企业的整体形象。
以往的成本管理只是简单的会计核算，主要是将施工过程中发生的各项支出进行归集和分配，这种核算方法不能在成本动态管理的过程中起到控制、监督作用。这种成本管理的过程本质上只是做到了施工完成后的数据归集，并没有涉及到事前预测和过程控制等环节。再加上财务报告一般较为滞后，无法及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，因此也就无法准确地分析出成本管理中出现的各种问题及其原因，难以对症下药，采取有效措施来降低成本。最终使得成本管理无法实现，只是流于形式。就过程而言，主要表现在如下几点上。
在投标阶段，片面强调如何中标，而忽视了对成本的深度分析。 许多施工企业为了中标，不考虑本企业的实际劳动生产率如何，低于成本报价，将盈利的希望寄托于后期施工中的变更、索赔。这种操作方法在以前颇有效果，但是现在的业主越来越重视总价管理和反索赔，因此现阶段的低成本报价往往会导致项目的亏损。还有一些施工企业，在投标报价时凭感觉和经验投标，根本不对投标文件中的工程量清单进行成本分析，一旦中标，将会给日后企业的成本管理带来很大的隐患。据统计，近三年来大型施工企业已完工的亏损项目中，由于投标报价时对部分清单项的成本计算失误导致该项目的亏损的权重达到了32%，高于物价上涨和管理失误的权重。
项目中标后，草率地采取以比例降点或预估总额的方法确定预算成本。 项目中标后，很多企业不是对中标后的工程量清单进行进一步的分析，然后根据项目的施工组织设计、施工进度计划和合同中的清单价格计算出项目的预算成本，而是将中标价下浮一个比例或预估一个承包总额就作为项目的预算成本。这样不但会使预算成本与工程实际脱钩，失去了预算成本的指导和控制作用，也造成预算成本与目标成本、实际成本的计算口径不一致，从而无法有效地将三者进行对比。
