总价包干招标→招标图=施工图→竣工图=施工图+设计变更→结算金额=合同金额+变更签证；
模拟清单招标→外审后的施工图→竣工图=施工图+设计变更→结算金额=施工图预算金额+变更签证；
诸多中小地产公司的业务场景为：招标图，初版施工图，二版施工图，三版施工图，N版且打死不改版施工图，
每一个版本都覆盖上一个版本的施工图
，然后合同为综合单价包干招标，最终竣工完成后，根据竣工图纸进行直接结算；
傻子才出变更，过程中随意出两张意思一下就可以，到年底考核我变更签证比例的时候，我就是整个公司，整个行业最优秀的那个设计师，
变更签证比例指标低到亮瞎你的眼睛；
1.基准版图纸完成后，需要经过各职能评审，评审后按照公司基准版图纸审批流程审批完成，并且纸质版下发给各个职能部门。基准版图纸之后不允许用新图纸版本进行覆盖，后续只能出设计变更；
2.总包如果是模拟清单招标，则基准版图纸是经过内审和外审完成的图纸，作为基准版图纸，同时也作为施工图预算的图纸，两者合一，后续只能出设计变更；
3.如果是专业分包，则需要固定总价包干招标，招标图即施工图，作为基准版图纸；
4.如果是集采转签，则以集采单位深化且签订合同这版图纸作为基准版图纸；
5.完善基准版图纸发放管理，要求基准版图纸成本招采部门需要一份存档，由项目内业发放给职能部门；
营销设施建造费限额→总体示范区方案→地区职能交圈→集团职能交圈→专项（精装、景观、售楼部、样板房）深化方案→招标图即施工图→固定总价包干招标→结算=合同金额+变更签证；
集团领导来一看：面积不够大，效果不够好，售楼部位置不对，换了重来。
这就是典型示范区方案的决策层级问题。
解决方案：开放前参与点评的领导=事前方案决策的领导
上述业务主要问题是，示范区方案参与点评的领导与示范区方案决策的领导不一致，两者保持一致，事前充分汇报和交圈，方案落实了相应集团领导的意见，则可以很大程度避免示范区的颠覆性调整。最终示范区开放前点评只会做局部的提升和整改。
1.
确定示范区方案的决策层级：
不同项目示范区决策层级不同，根据本项目情况，和示范区开放前点评的领导，确定示范区方案决策层级；
2.
方案共创相关职能充分参与
：
工程、成本、招采、客研、营销、研发、运营、报建、客关相关职能要充分参与示范区方案共创，要求事前提意见，不要时候诸葛亮；
客关关注要点
： 大区与示范区的差异，是否会引起大区客诉；针对示范区客户最关注哪些敏感点；
营销关注要点
： 售楼部的布局是否满足营销要求，售楼部的办公空间是否合适，样板房的数量是否满足销售要求，园区的客流动线是否最优；
报建关注要点
： 示范区是否涉及违建；示范区如果要在大区兑现，报建是否能通过；如果涉及红线外的建筑，需要报建同事做哪些支持；
运营关注要点
： 这个示范区的方案工期铺排能否满足现有的运营节奏要求？方案如何调整可以使得运营节奏可以进一步优化；
客研关注要点
： 与营销联动，确定做样板房的数量和户型，并不是所有户型都要做样板房；
研发关注要点
： 示范区的效果能否满足领导预期，出图时间是否能满足运营节奏的要求
工程关注要点
： 研发的方案是否能如期兑现，方案是否能进一步优化进而减少工期，例如：尽量减少示范区的地库的层数，或者不设置地库；
成本关注要点
： 按照公司制度给其他职能提出营销设施建造费的总额度，根据现有的方案进行测算成本是否超支，如果超支则进行预警；
招采关注要点
： 盘点公司供方资源，是否有合适的资源能满足研发效果要求，根据现有的运营节奏，是招标还是直接委托。
3.1示范区方案预留增加二开区的可能：
如果后期市场下行，地
区公司很有可能因为销售去化，需要打造二开区，
那么首版示范区的方案，要酌情考虑后期如果增加二开区如何衔接的问题，否则会产生大量拆改和变更；
3.2示范区方案预留增加样板房的可能
：
如果后期市场下行，营销很有可能要增加新的样板房
，那么现有的示范区的范围，包括的楼栋和楼栋，施工的进度都要预留这种可能性，以免新增样板房需要对现有方案进行大量改动。
一是要有长期战略合作的设计供方
： 避免每个地区去招标，去磨合，去踩雷，这个才是保证图纸质量的基础，而不是在人效极为紧张的情况下，一厢情愿的靠甲方来审图
二是要有完善的图纸管理体系
： 从方案，到扩初，到施工图，到设计变更，有清晰的管控逻辑、业务流程、赋能工具，避免完全按照设计师经验来把控；
三复杂综合体项目采用BIM技术
： BIM通过三维技术，进行管线综合，可以大大减少图纸阶段的错漏碰缺，能切实有效的降低变更签证的比例；
业务模型：
集团搭建标准建筑做法建议版→地区建立标准建筑做法→研发要求设计院按照标准建筑做法出图→成本和招采按照标准做法编制清单→现场按照标准建筑做法施工；
业务场景：
1.公司无标准建筑做法，设计院自行套用建筑做法，会出现现场施工有困难而且过于保守，成本过高；
2.公司有标准建筑做法，但是不完善，不是过于极致降本无法实施，就是很多地方考虑不到。
3.某标杆地产经过全国各地变更签证统计发现， 总承包合同因为建筑做法的不完善导致产生变更签证的比例高达总变更签证金额比例的25% ；
案例呈现：
某商业综合体建筑做法中描述，地库顶棚喷灰，但是后面为了考虑管线的观感，要求所有管线和桥架都喷灰，产生变更签证50万元。
其实在编制建筑做法时，关于顶棚喷灰可以设置两种做法：一种是仅天棚喷灰，一种是管线也需要喷灰，地区在落地的时候根据项目验收及品质需求自行选择，成本同事在编制清单的时候考虑进去，就不会产生相应的变更签证；
搭建标准建筑做法的步骤和要点：
1. 协同相关职能 ： 由工程部牵头，联动，研发、成本、招采、客关、报建，运营跨多职能联动。
2. 考虑相关风险 ： 工程质量风险，成本高低风险，竣工验收风险，客户投诉风险，报批报建风险，不合规范风险；
3. 进行内外对标 ： 建筑做法与本公司优秀的区域进行对标，然后与当地的标杆企业进行对标，考虑本公司本地区实际情况进行夯实确定，确保合理性和经济性；
4. 节能一事一议 ： 如果涉及到节能建筑做法，由于与地区，户型，维护结构等相关，无法统一规定，需要以节能计算书为准；
5. 不断更新迭代 ： 根据后续项目实施情况，和发生的变更签证，每年度进行不断地更新和迭代；
此部分主要问题在于无标准化版本，依靠项目团队个人经验来编制，导致合同需求不完善，界面划分有问题，最终合同签订后，后续不断打补丁，产生额外的变更签证；
业务模型：
公司层面提供标准化界面划分+合同需求版本→项目职能团队根据经验和项目实际情况修订→多项目实施后发现相应的问题产生变更签证→将标准版本进行不断迭代规避风险；
实战案例：
案例1：某地块分组团交付，总包招标过程中合同需求未考虑组团交付有先后，总包按照安全文明施工的要求，仅仅使用铁皮2.8铁皮围挡分隔，1组团交付时考虑交付界面问题，将总包围挡拆除，重新使用5米高的围挡进行分隔，产生经济签证25万元；
案例2：某项目土方开挖完成后，土方单位已经退场结算，但是马道需要开挖外运，故交由总包进行外运，产生变更签证40万，由于总包单价高于土方单价，导致多支出成本15万元。
此问题在于在土方合同需求编制阶段未进行说明，后期需要总包单位把马道外运后方可视为土方工程完成，才可结算，而且总包合同需求也未包含此部分内容导致；
项目部为了规避变更签证，在施工图预算阶段，把之前发生的未报公司的变更签证全部计入到施工图预算补充协议中，以此规避公司决策；
为了规避公司考核，大额变更签证一单发生，都不报公司，然后积累不少单据，一次性要求成本招采部门签订一个补充协议，来化解变更签证比例的考核。
以上两种情况将本应该发生的变更签证，消失得“无影无踪”，数据完全无法真实的体现变更签证比例，也就无法反应工程和研发的管理水平；
明确规定补充协议的使用场景
： 施工预算的图差，合同约定的材料调差，索赔谈定后的金额，合同条款因为特殊原因发生变更签订补充协议等；
大多数地产公司都要求变更签证先审批后实施，可公司的审批时效远远满足不了工程现场管理的要求：
工程的同事白天在忙现场，晚上加班上变更签证，成本经理说：资料不齐全驳回一次，项目总说：逻辑描述不合理驳回一次，区域成本总说：金额再夯实一下驳回一次，区域工程总说：这个施工方案是否要再斟酌斟酌？驳回一次。
工程部的兄弟们就一句话：
我不上了，你爱咋滴咋滴；
然后一堆的白条未上线，从此以后，区域成本部门开始搞晾晒，开始搞排名，开始搞奖惩，成本经理开始搞交底培训：怎么描述，怎么测算，怎么收方，怎么拍照。
搞完了以后，工程同事依然无法接受，一句话：TM成本要求太高了，我又不是内业，我资料哪里能做那么仔细？爱排名不排名，你总不能因为这个把我干掉吧？
项目总看工程弟兄们都不推进，也不好强制要求，然后就睁一只眼闭一只眼，最终变更签证先干后报在工程眼里就成了理所应当，嘴上不说，心理诚实；
1.
首先是要解决决策效率问题
： 用会议决策代替用流程决策；
流程因为涉及合规性，不同层级提不同意见，要走完至少好几天或者一两个星期，无法满足工程现场推进的要求；
实事证明会议决策效率更高，更加及时，而且能一次性反馈所有职能的意见
；
区分项目层面决策权限，地区公司决策权限，集团决策权限，例如某标杆地产设置变更签证的决策权限为：
项目总决策权限：-20万元至5万元，解决大量小额变更；项目层面每周结合项目例会，由工程和研发部门报送相关需要决策事项供项目总决策，如果现场需紧急实施，亦有项目专项决策群进行决策留痕；
地区公司决策权限：＜-20万，5万＜变更金额小于100万；地区公司每周运营会，有三单专题，各项目把超项目决策权限的事项报送至地区公司，由各职能总+地区总集中决策；
先决策，解决的是决策效率问题；后先发实施，解决的是施工依据的问题；再上线审批，解决的是信息和数据固化的问题；
这样替代先审批后实施情况，可大大提高变更签证决策效率，化解工程和研发部门对变更签证的抗拒心理；
4.变更签证协同系统外延至供方，化解工程研发的上线压力
现有的成本管理系统均支持向施工单位开放端口，甲方内部决策完成以后，可以让施工单位整理成完整资料，每周集中与工程师和咨询同事做好对审后发起线上审批；
如果存在负签证，施工单位不愿意上线的，可由研发和工程代替发起线上审批流程。如此可大大减少甲方研发和工程的内业工作；
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