某住宅项目实施阶段规划变更合同谈判案例

引 言

房地产开发项目中投资人越来越重视全过程造价咨询服务在项目开发各个阶段发挥的作用，咨询人员的技术经验和专心致志工作不仅为委托方在工程实施的各个环节提供决策参考，也为参建各方在重大问题分歧和争议协商处理中发挥着重要协调作用

一、案例背景

某房产公司通过市场招标与某施工总承包公司签订了某住宅项目施工总承包合同，该合同项目建筑面积8.6万平方米，合同工期为642天，合同总价12679万元，项目原建设方案为高层住宅项目，正式实施阶段由于政府规划调整，该住宅地块原规划的高层住宅方案被调整为多层住宅项目，调整后的项目建筑面积为5.3万平方米，估算新方案工程总造价约7950万元。

由于项目合同已经签订，如果采用合同终止或重新招标等方式势必导致双方矛盾激化且造成双方均不愿意看到的较大损失，最终双方协商同意在原签订合同基础上，按新规划方案签订补充协议合同。

二、主要争议及协商过程

1、关于原方案合同综合单价调整

（1）双方争议焦点

房产公司主张，该项目合同价由甲乙双方确认的工程量计算规则及单价说明计算确认，因方案调整的工程量实体变化应按实调整但综合单价不再调整，最终确认新版方案最终合同总价。总包单位则认为，工程量实体的变化造成其原始投标策略误判，且方案调整高层住宅变为多层住宅总体量大大趋减，按新方案实体工程量变化调整原合同总价明显不合理，固提出对原合同综合单价中的钢筋、混凝土、模板、砌体等进行重新议价。

（2）争议解决意见

通过多个同期项目实际中标价的对比并参考定额工具分析了该项目总包单位的原方案中标价，对总包单位提出的各主要分部分项清单综合单价进行了对比，如下：

通过对比，原投标报价与同类项目及定额测算金额对比除模板外综合单价均偏高，总包单位主张的体量变化对综合单价的影响单从综合单价数值分析结论认为并不完全属实，模板偏差率较高主要考虑因素为原方案项目业态为高层，变更为多层后模板摊销利用率降低。

由于新版规划方案图纸暂未完全修改完成，经房产公司协调，最终取得项目已初步完成的一栋单体图纸，双方进行实际模板摊销次数计算 ，具体计算如下：

高层摊销3.06实际应为3次，小高层摊销1.79实际应为2次，经分析，模板材料费不含支撑等综合约35元/m2，即高层摊销每次摊销成本=35/（3+1）=8.75元，小高层每次摊销成本=35/（2+1）=11.67元，考虑到支撑、损耗、综合人工、管理等成本约增加3~4元/m2，最终，双方协调同意模板费用在原中标价基础上增加3.5元/m2，其余合同综合单价仍按原合同执行。

2、关于新方案措施项费用的调整

（1）双方争议焦点

房产公司主张，新规划方案调整，措施费按新规划方案重新核算的分部分项清单总价取费计取。总包单位则认为，根据原招标文件，措施费为竞争性费用，一旦中标包干使用，本次规划方案调整其前期人员组织、项目实施准备等均耗费大量企业成本，新方案实施这些工作将重新安排实施，为保证项目及时开展，总包单位已签订大宗混凝土供应合同，项目临时设施人员住房等均已按原方案标准配置，根据其预估其重新准备和可能的浪费及索赔损失总价基本与原方案相当，且责任完全不在总包单位，因规划面积减少的措施费用应作为补偿，按原合同措施费总价包干使用，新方案不再调整。

（2）争议解决意见

根据原招标文件约定，工程实施过程中，国家政策变化属于不可抗力，总包方主张的实际损失应有依据作为支撑，项目前期准备工作本应在其职责范围内，其已签订的相关材料合同暂未实施，现场也未见实际实施依据，至于其人员组织、前期准备等工作，待新规划方案双方协商完成，总包单位可适当调整即可，本着合作共赢的原则，总包此诉求并不合理。

措施费调整建议可按两个思路进行。一是考虑新项目能尽快开展，可按新旧规划方案对比测算面积单方指标进行调整；二是根据工程实际，采用取费的措施项目可按调整后的分部部分项清单总价重新确定工程类别取费调整，对于实际发生并不会因项目体量变化的措施费项可按原方案中标价执行，对于单价措施费项目原则上参考综合单价调整的原则。

最终各方协商，在有利于项目尽快开展的原则下，措施费按房产公司近期开展的其他项目措施费总体单方水平进行面积折算。考虑总包单位因项目体量减少造成的实际损失，在对比的项目中取合理偏高的水平进行确定。

3、方案调整造成的工期影响

（1）双方争议焦点

房产公司认为，由于规划方案调整，项目整体开发节奏已经滞后，迫于房地产公司开发特点，前期开发运营及市场运营宣传等无疑给自身公司带来极大工期节点压力，总包单位需配合前期节点抢工。总包单位则认为，可以理解房产公司诉求，但提出前期抢工需增加抢工补偿，原合同约定总工期642天，现已因为规划方案调整滞后90天有余，必然加大人力物力投入，对此要求补偿300万元。

（2）争议解决意见

根据规划方案调整初步方向判断，高层业态地下部分势必复杂于多层业态，变更后的多层业态前期施工难度降低，有利于总包单位快速完成节点，原规划方案地下建筑面积按市场同类工程地库施工工期应在280天，新方案地下面积低于原方案，根据初步规划图，预估工期为230天，从预估工期天数上来看，新方案工期较原方案确有减少，但考虑方案调整停工时间，完成原定节点工期确实存在较大困难。

考虑双方利益的一致性，全过程造价咨询单位向双方提出建议，一是房产公司可协调项目开发部门，将项目地下部分的施工工程分批次报建，总包单位做好分批次施工组织设计，前期总包单位集中力量完成一批次地下工程施工，保证其一批次工期节点完成达到房产公司开发节点要求。新规划方案体量减少节约的工期作为总包单位的工期顺延补偿，双方可继续按原合同约定的工期总结点进行约束。

经过房产公司内部协商认为该意见合理，同时房产公司同意按总节点顺延的工期同样适用原合同中的工期奖罚措施，总包单位总节点工期提前依然按合同约定奖励，总包单位对此表示认可。

（3）协商结果

经过甲乙双方的友好协商以及全过程造价咨询单位的积极介入，双方最终签订新版规划方案补充协议，最终协商签订的结果维持了原合同主要条款的执行，双方本着合作共赢的精神，在重大问题分歧上本着公平公正的思路确保了项目继续推进。

三、结语

随着我国工程造价咨询行业的发展，全过程造价咨询工作越来越得到建设各方的认可，在项目全过程造价控制中，委托人越来越重视咨询人在合同谈判，项目运营管理，投资决策科学化中发挥的积极作用，通过全过程工程咨询在前期策划、前期可研、工程设计、招标代理、造价控制、工程监理、施工前期准备、施工过程管理、竣工验收及运营保修等各个阶段的参与，更加使工程咨询服务行业向着高度整合的方向发展，为国家经济建设实现更快的建设速度、更优的投资效益和更高的社会品质提供充足的服务保障！

参 考 文 献

[1] 袁鹰.工程结算谈判［M］，中国建筑工业出版社出版2010：23-26．

[2] 王晓娜.分析工程项目造价控制中常见问题及建议[J].建材与装饰,2020(16):179+181

[3] 阎石林.浅析房地产工程造价控制管理中的常见问题及解决思路[J].商讯,2020(18):181-182.