施工企业的主要营业内容及经济指标源自于各施工项目，项目的生产进度完成情况、经营指标完成情况直接决定着企业的整体经营情况。在不考虑市场投标及其他因素影响、施工承揽范围及合同金额不变的情况下，合理有效地做好项目管控工作、最大化提升在建项目的利润尤为重要。
培养经营管理意识及创新管理思路
“思路决定出路，意识决定行为”。对于项目管理来说，领导团队经营理念的创新与管理思路的开阔程度会对项目成本管理及利润空间产生较为明显的影响。
生产进度是企业信誉与施工能力的体现，质量安全是企业发展的根基，经营管理是企业发展的血液，对企业的良性发展来说缺一不可。 施工企业在以往的项目实施管理过程中更多地重视生产进度、质量安全这2条线，却忽略了同样影响项目实质发展的经营管理线 ， 甚至造成项目“重生产、轻经营”的局面，这种病态的发展是不长远的，必须从思想认识上重视起来，并根据每个项目的特点重新博弈轻重，重新梳理这3者之间千丝万缕的关系，使3者之间维持平衡的状态，共同引领项目的良性发展，增强企业生命力。
在实际管理中，如果项目经营管理意识淡薄，过程成本管控力度低，项目管理精力集中放在“为干活而干活、为赶进度而赶进度”的施工过程管理中，则不利于企业进行项目管理。提升项目领导团队的经营意识、培养适用于当今市场经济下的管理新理念是施工企业需要重点研究的问题。
提高项目管理人员对经营管理工作的正确认识 。 项目经营管理工作应是全员参与、共同努力、协作完成。不仅要在项目管理中做好生产进度、安全质量的过程管理，更要充分结合项目各部门的工作特点紧紧围绕项目的生产经营目标开展相关工作，着力提升项目的经营质量和效益。
建立项目经理经营责任制考核与内部经营责任管理办法等制度 ， 在项目上全面落实推行并充分发挥其作用。要从项目经营管理指标实现情况抓起，促进项目整体经营管理思路及管理能力的全面提升。
要主动引领项目管理思路创新，鼓励新思路、新想法的探索实施 ， 积极思考总结项目在过程管理中存在的问题，鼓励大家集思广益献谋献策，只要是有利于项目管理或有助于解决问题的意见或建议都应及时整理研究形成项目管理的“智慧锦囊”，为项目解决问题及创造效益寻找最有效的突破口。
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落实执行项目前期策划管理
规范项目前期策划管理工作的目的是增强项目管理系统性、科学性和前瞻性，使每个项目的各项经营管理工作有目标、有检查、有落实，始终处于可控范围内，从而促进企业整体项目管控水平的不断提高，这项管理制度的有效实施对项目全局性策划管控起着关键作用。 在实际的项目管理中，项目前期策划工作形式化较为严重，过程管理执行落实不到位，期中分析工作开展不扎实，不能较好地发挥前期策划的实质作用。 为了更好地开展项目前期策划工作，应当加强以下3方面管理：
（1）应提高项目对前期策划工作的思想认识，充分理解前期策划工作的重要性。
（2）要研究前期策划的实质内容、编制切实可行的实施方案、准确测算项目目标成本及各项经济指标为后期可控管理及执行实施做好基础。
（3）企业主管部门应充分发挥主管作用，指导帮助项目做好前期策划工作，让前期策划工作落在实处，助力项目策划预期利润的稳保求增。
做好项目经营成本分析
国内建筑施工行业市场的竞争日趋激烈，利润空间被压缩得越来越小，对项目精细化管理的要求越来越高。 加强成本过程管控力度、提高成本分析准确度等措施对施工企业提高项目利润有关键性作用。 孙子兵法有云“知己知彼，百战不殆”，企业只有全面地、真实地了解自身的经营情况，才能通过管理手段实现成本控制，做到企业的精细化管理，进而适应市场的需求。
如今，部分施工企业不能真正地发挥项目管理作用的原因是经营成本分析不透彻、管理的具体内容重视形式、没有良好的应急能力，这些缺点都是限制企业提高盈利能力的关键因素。因此，企业应当重视成本分析工作，研究相应的控制措施，提高风险管理意识，具体可从以下3方面开展工作：
（1）应重点加强项目领导人员的成本管控意识 ， 注重成本过程分析，及时地组织开展月度、季度、年度经济分析工作。
（2）应及时地制定项目成本分析工作的具体实施办法及实施流程细则 ， 明确各部门在成本分析管理工作中的职责及要求，确保成本分析数据的真实有效，便于成本分析工作正常有序开展。
（3）要注重数据的量化对比分析 ， 要客观地、真实地、准确地反映当期项目实际的经营状况，同时全面查找项目成本管理中存在的“短板”，主动分析成本管控中的问题及难点，针对问题研究制定相应的控制及解决措施，为领导决策提供有效的依据及建议。
加强项目工程分包管理
我国施工企业步入转型升级提质增效阶段以来，人员管理模式逐渐从劳动密集型转向管理型。体制机制的改革使企业的自有职工队伍逐渐从项目管理中抽离出来， 取而代之的是劳务分包队伍及专业分包队伍，工程分包份额及需求数量也快速增长，同时成为了项目成本管控的重要组成部分 。 在实际管理中工程分包管理漏洞较多，制度落实执行存在偏差，特别是违规招标、违规分包、违规结算、违规补偿、违规回购设备（材料）等事件频频发生，给企业经营造成了负面影响，同时也会给项目管理人员廉洁从业埋下较大的隐患，管控项目分包成本、做好项目工程分包管理工作变得尤为重要。
落实完善项目工程分包管理制度 ， 结合项目前期策划做好工程分包策划工作。本着合作共赢的理念、诚信合作的态度，结合工程项目实际情况，编制较为合理的分包指导价格；严格按照相关法规及管理办法程序招标引进分包商，做好分包合同的起草、审批、谈判等工作；要以主人翁的态度，在过程施工管理中对外协队施工人员进行人文关怀，为企业树立良好形象及口碑。
要主动深入分包队伍当中，给予更多的技术、质量、安全、成本等管理方面的帮助指导 ， 深入开展分包成本管理工作为项目与外协队的合作共赢做好基础工作；要积极培养长期合作的合格分包商，促进企业健康稳定发展，对于综合管理能力较强、诚信度较高的外协队伍，要予以充分肯定并给予更多的合作机会及平台；要增强分包管理中的法律风险防范意识，做好事前风险防范、过程重点控制、事后积极总结经验等工作，将可能存在的分包风险降至最低。
要充分发挥企业内部有关职能部门的主管作用 ， 加大对项目工程分包管理的检查力度及深度；以维护企业利益为宗旨，以保护领导干部为原则，及时发现问题并追究问题形成的原因，落实有关人员责任；从根源出发，斩断一切不法利益链条，确保项目成本管控的严谨不疏。
落实执行章制度
俗话说“无规矩，不成方圆”，一个企业的发展离不开规章制度的支撑，更离不开规章制度的落实执行。各项制度制定后，就要立说立行、严格执行，不能说在嘴上、挂在墙上、写在纸上，把制度当“稻草人”摆设， 而应落实在实际行动上，体现在具体的工作中。
如果施工企业在实际的工程管理对管理制度学习不够深入，会在实际的施工中出现一定程度的违规操作致使项目管理混乱，影响项目的经营成果，最终损害企业的利益。在分包管理过程中，如果对项目制度研读不仔细就会导致分包商执行不严谨，分包管理尤其是在分包管理过程中，项目对制度研读不仔细，学习贯彻不深入，过程执行不严谨，导致项目分包管理过程中屡屡出现问题。归根结底来说，就是项目未能把管理制度这把标尺有效地运用起来，致使分包管理过程中存在较多的管控失效、管理混乱、权责不清的情况，给企业带来较大的经济损失。基于这样的情况，必须将企业工程管理落实，并通过严格的手段进行把控。
应加强项目管理制度规范的编制水平 。 要在企业的规章制度要求下，定期编制（修订）符合项目实际、言简意赅、可操作性强的规章制度，同时，企业主管领导应主动引导，常吹“耳边风”，经常性地灌输规范管理理念。
应明确制度执行的奖罚措施 。 对于有据不依、有办法不遵照执行的要从严处理，要让权力关在制度的笼子里，避免项目利润不正当流失。
应加强各级管理人员对各项管理制度的学习领悟 ， 提高管理人员规范管理意识，要深入贯彻好上级管理部门下发的管理办法，积极主动地组织学习企业管理的主要精神及主导思想。在实际的管理中，要严格按相关管理办法及制度要求内容执行，真正做到“学好规矩、定好规矩、执行好规矩”，让“规矩”鞭策着项目更规范的前进发展。
建设领导班子及人才队伍
项目成立之初，机构组织建设和领导班子确定的合理性决定着项目后续的管理水平，尤其是主要领导及管理人员的个人素质、业务能力、思想认识、管理理念等方面会直接影响项目的管理水平及盈利能力。
在实际管理中，如果一个项目领导班子权责分工明确、团队协作意识较强、善于沟通学习、重视人才培养，项目的整体氛围自然显得活力十足、干劲十足、正能量充沛；项目的主要领导管理思路清晰、管理经验丰富、成本意识强、经营理念新颖，项目管理也比较顺畅，各项经济指标也会相对较容易达成。所以说，项目各级管理人员的选择及培养对企业的良性发展有重要作用。
建立项目人才选用评审机制 ， 由企业主要领导及相关业务部门成立专项评审小组，主动研究人才管理能力及条件，结合项目施工难易程度、合同先天优缺性、管理执行难易性、人才培养计划等方面，针对性地选择项目主要管理领导及班子成员。项目各部门主要领导及项目业务人员，可由项目领导班子直接研究决定使用，更利于项目对人才的管控，企业负责配合协调即可。
建立项目人才考核机制 ， 制定相应考核办法。严格按照考核内容执行，坚持“人才促效、专项定制”原则。定期考核项目各级管理人员的工作履职情况，分析人才效能发挥及对工程项目促进推动情况，充分利用人才资源优势，打造“项目定制型”专业管理团队。
建立项目长期人才培养计划 ， 重视人才培养及个人发展。全面策划项目人才发展趋势，将人才培养设为常抓工作，研究制定培养计划，制定相应培养实施措施；人才培养工作不能只停留于走形式、喊口号，要将该项工作彻底落到实处。重视培养年轻力量，关心成熟员工的职业发展，不仅要做好项目“拴心留人”工作，更要关心成熟人才的职业发展方向及岗位晋升空间等问题；加强项目人文关怀，勤沟通多了解他们“工作是否舒心、收入是否满意、自我规划及目标是否明确”，让每一位管理人员都能感受到强烈的归属感，避免优秀人才流失。
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商法融合 | 搞懂EPC工程总承包联合体，要懂这10大法律问题工程总承包联合体十大法律问题解析 “联合体投标”是指两个及以上的法人单位或其他组织以一个投标人的身份参与投标的方式。我国于1999年8月30日发布的《招标投标法》第31条即明确规定并认可了联合体投标，且该规定在2017年的《招标投标法》修订中也得以保留。实践中，基于项目本身体量的考虑，相当数量的大型项目招标人在招标文件或公告中也明确认可联合体投标，这一投标方式被广泛地应用于建设工程领域。
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