随着科技的不断发展，数字化已经成为了各行各业的一种趋势和必然选择。在建筑行业，传统建筑企业也开始逐渐意识到数字化的重要性，并在其发展过程中积极地采用数字化技术。其中，数字化对传统建筑企业标准化的影响尤为显著。本文将探讨数字化对传统建筑企业标准化的影响，包括其背景、影响因素以及未来发展方向。     

在过去的几十年里，传统建筑企业一直依赖于人力和传统的工艺流程来完成建筑项目。这种方式虽然具有一定的稳定性和可控性，但也存在着效率低下、成本高昂以及质量不稳定等问题。在这种背景之下，标准化管理的需求应运而生。  

一方面，标准化管理可以通过建立施工过程的规范化流程，减少冗余步骤和低效操作，实现资源的精准调配和优化利用，避免资源的浪费和闲置，提高管理效率。另一方面，标准化管理能够建立起严格的控制和预防体系，明确管理标准和要求，提高管理可控性，并帮助企业及时发现和解决管理过程中存在的问题和隐患，确保达到管理要求。另外，通过标准化管理，能够提高企业的管理水平和服务质量，树立良好的企业形象和品牌信誉，增强市场竞争力和客户满意度。  

但是，标准化的管理也存在一些弊端， 比如：初期投入较大。实施标准化管理需要投入大量的人力和物力资源，对企业管理从整体层面进行系统全面的梳理，对企业的人力成本造成一定压力，为了适应标准化管理的调整而对信息化系统进行的适应性调整，也会带来一定的技术成本。标准化管理的实施也会导致管理流程的繁琐化和程序化，可能增加员工的工作负担和沟通成本，同时，引入标准化管理需要员工适应新的管理模式和工作流程，可能需要较长的适应期来进行适应和调整。在标准化的管理之下，也可能限制了企业的灵活性和创新性，使得企业难以应对市场变化和客户需求的快速变化。一旦标准化管理出现问题或者需要调整，可能会影响企业的应对能力和灵活性，导致一系列的管理困难。  

在建筑业管理整体比较粗放，生产方式比较落后，信息化水平和科技含量不高，点多面广、流动性强、碎片化生产和同质化竞争的大背景下， 随着政策的持续推进，标准化管理的逐渐完善，数字化技术的逐渐成熟和普及，建筑行业也在逐步转向绿色化、数字化、智能化。  

“十四五”建筑业发展规划和各省市关于建筑业高质量发展的若干指导意见，均指出要不断完善智能建造政策和产业体系、夯实标准化和数字化基础、推广数字化协同设计、大力发展装配式建筑、打造建筑产业互联网平台、加强建筑机器人研发、推广绿色建造方式，从政策层面指引了数字化转型的方向；同时随着质量、安全管理体系和行业监管体系的不断完善，ESG等管理体系对建筑企业内部管理和绿色化、数字化、智能化建设也提出了更高的要求。  

同时，相关产业技术也在不断完善。 BIM技术 在建筑行业的应用越来越广泛，帮助企业实现施工流程的数字化和智能化管理，提高施工效率和质量。 物联网和传感器技术 的应用可以实现对施工现场的实时监控和数据采集，提高施工过程的安全性和可控性。 人工智能和大数据分析技术 的应用可以帮助企业进行施工计划的优化和预测，提高施工效率和资源利用效率。 智能化施工设备 将会得到更广泛的应用，提高施工效率和质量，降低人力成本和安全风险。 无人机和机器人技术 的应用将实现施工现场的智能监测和作业，减少人力介入，提高施工效率。 移动化管理平台 成为企业管理的主要工具，实现施工信息的实时传输和数据共享，提高管理效率和决策水平。 云计算和大数据分析技术 帮助建筑企业实现数据的集中存储和智能分析，为企业决策提供更科学的依据。  

面对这样的发展趋势，建筑企业也需要从战略层面出发，系统梳理，适应数字化的发展趋势，重构企业标准化管理体系。  

首先，顶层规划是核心导向。

一方面，建筑企业需要从企业整体层面系统梳理其总体发展定位、各项业务定位及业务发展模式，在此基础上，明确市场经营、项目管理、人力资源等各项职能战略所需要完成的关键目标和核心发展措施，进而从业务和管理两个层面对企业整体数字化转型进行顶层思考，明确数字化转型规划，从管理层面数字化如何支撑业务的发展和职能管理的落地，从业务层面如何定位数字化业务，数字化业务又如何为企业赋能。

同时，随着行业监管要求的进一步提升，行业生态的逐步完善，也需要站在整个建筑业生态圈的角度更进一步的思考，本企业的数字化建设与各类相关方的关系，如何适应行业的监管要求，如何与业主方深度绑定。如果纳入供应商、分包方等各类合作者，是融入大企业的完整生态还是自建生态成为生态圈的主导者。  

其次，管理体系是发展基础。

一方面，标准化水平的低下会制约企业的数字化转型，企业仍需要遵循责权利对等的原则，结合自身管理需要，以标准化为骨架，建立一套相对标准并兼顾管理灵活性要求的管理体系，进一步夯实企业管理基础；同时，数字化转型的要求下，对企业标准化体系也提出了新的变化，相关联的事项通过数据传输前后联系更加紧密，管理闭环的要求更高，同时过去大量审批的事项也能以数据传输的形式变审批为数据填报，事项管理大量简化，管理效率进一步提高。

另一方面，也需要结合数字化转型要求，完善公司数字治理，明确一把手引领作用，建立完善的数字化管理组织，有效吸纳数字化转型人才，进一步夯实数字化转型基础。  

数据资产是核心抓手。

不管从行业监管数据、企业治理数据、决策辅助数据等层面来分解，对企业数据资产的管理要求都大幅度提高。过去信息化系统中数据极大程度依赖基层人工填报的方式，也会造成数据管理的工作量加大，并且数据本身的真实性存疑。

因此，一方面企业需要从自身管理需求出发，结合各管理事项要求，系统梳理底层数据，打通不同管理模块、管理事项间的数据接口，减少数据重复录入；另一方面，也需要从企业管理层、部门层等各层级管理和决策需求出发，系统梳理各层级的数据需求，明确对底层数据录入和数据加工的需求，同时辅以人工智能、大数据分析等技术，进一步提升数据辅助企业决策的作用，才能真正达到数字化转型的核心目的。  

一体化的协同推进是重要手段。 过去分系统、分部门推进的方式，极易造成“数据孤岛”、系统相互割裂的现象；同时，在行业转型要求下，工程总承包、投建运一体化等业务模式的推广，对工程建设不同价值链环节的协同也提出更高的要求。因此，企业需要从顶层战略出发，以数字化整体规划为引领，协同数字化转型要求和业务发展、职能建设要求；也需要从数字化转型要求出发，以“一把手工程”为主导，协同多部门管理要求，而非以单一的数字化或业务部门为主导单独推进，造成数字化与管理体系脱节；进而也需要从业务发展角度，通过工程建设全价值链关键环节的数据贯通，形成业务前后端的协同。