联合体工程总承包模式下如何界定与联合体单位间的职责界面？

《工程总承包项目管理办法》中约定工程总承包单位应当建立与工程总承包相适应的组织机构和管理制度，设置项目经理，配备相应管理人员，实现对工程总承包项目的有效管理控制。但对于联合体模式下工程总承包项目部如何设置并没有做出规定。

联合体工程总承包项目实践中， 总包项目部通常会由设计单位和施工单位共同派人组建而成 ，根据设计和施工单位在总包项目部的岗位配置及管理情况通常分为 紧密型总包项目部和松散型总包项目部 。 松散型总包项目部模式下，设计单位和施工单位的管理界面相对独立，但不足之处在于无法有效发挥总包项目的价值。因此，更多企业开始尝试紧密型总包项目部，设计和施工单位按照各自的优势配置岗位，并实现岗位的交叉任职，但实践中也会由于多头管理界面不清导致沟通和管理混乱从而影响效率。

因此，联合体总包项目部可不重点关注采用哪种形式组建总包项目部，而应该将组建总包项目部的 重点聚焦于充分发挥各成员方的优势资源 、 强化内部责任范围和边界管理 ，确保联合体成员按照统一的程序和方法有序开展项目管理工作，确保一个组织，两套班子，对外联合，对内合作。

联合体总包项目部示例

在法律层面上，联合体牵头单位与联合体成员单位是平等的合作伙伴关系，并非上下级关系，如果联合体项目部没有约定清晰的沟通协调机制，通常会出现如下情形：

（1） 联合体成员单位会绕开牵头单位直接对接建设方、监理方 ，并且可能不会知会牵头单位；建设方、监理方下达的指令直接绕开联合体牵头方直达联合体成员单位。

（2）各联合体成员单位管理人员 不适应联合项目部的模式，仍习惯于常规模式下的组织架构模式，即大部分管理人员停留在只向本单位的上级报告 ，没有“大项目部”的意识；在指令执行方面，联合体成员单位对联合体项目部的指令常发生执行不到位或不执行的情况，造成现场管理混乱。

因此，联合体模式下可从以下维度建立明确的沟通协调机制 ：

（1）联合体各方可约定 由牵头人统一接收指令或者成立统一接收指令的专门部门 ，再在联合体内部进行第一时间的信息共享，避免因信息共享机制不顺而影响施工效率。

（2）对外层面，需要 联合体与发包人签订协议时明确发包人发出指令的具体路径 ，不可绕过联合体而直接向分包方发出指令，进而从根源上避免沟通“内耗”。

（3）如果工程总承包项目涉及到需要设计单位、施工单位共同面对、共同解决的问题，可以 约定联合体牵头人负责牵头组织对外协调解决 ，而不能代表联合体行使决策权。