今天的主题是《工程企业文化建设与变革任务》。最近两年工程企业对企业文化的关注度明显上升,为什么企业会普遍更重视文化建设?背后是行业背景的原因,即企业发展的自然过程,内外部环境共同促成了这一结果。所以想就这个话题和行业的同仁们做个分享。 今天的分享分为三部分。第一部分是文化建设的背景;第二部分是文化建设的内容(文化建设做什么、怎么去做);第三部分,企业文化内容建好后,一定会涉及落地执行的过程,其中最关键的就是变革任务。
今天的主题是《工程企业文化建设与变革任务》。最近两年工程企业对企业文化的关注度明显上升,为什么企业会普遍更重视文化建设?背后是行业背景的原因,即企业发展的自然过程,内外部环境共同促成了这一结果。所以想就这个话题和行业的同仁们做个分享。
今天的分享分为三部分。第一部分是文化建设的背景;第二部分是文化建设的内容(文化建设做什么、怎么去做);第三部分,企业文化内容建好后,一定会涉及落地执行的过程,其中最关键的就是变革任务。
▌1. 企业文化的作用:进一步提升效率和竞争力
企业文化的基本作用有两点,其一是提升效率,其二是提升战斗力、竞争力。
怎么提升效率? 企业的战略定下来后,落地前一定要达成共识。 有了共识后,才能更好地去理解、执行、实施。企业文化简单来说是各项管理,包括战略管理、内部管理。各项管理背后所秉持的理念是有共识的,如果达成了共识,各种力量就能保持在同一方向,相互协同,效率就会提升。
如果把文化理念的共识再进行细分,可以分为两类。
第一类,企业的“三观”。 像人一样,企业也有自己的“三观”,企业的使命、愿景就像是人生观;企业的核心价值观也类似于人的价值观;在形成企业自身愿景、使命、核心价值观等理念的时候,背后也有对商业社会、人人社会的基本认知和假设,与世界观是比较类似的。企业文化的产生是因为企业是员工组成的,正是有人的存在才会产生这样的文化现象。
第二类是具体执行层面的基本原则、导向。 文化不只是使命、愿景、价值观,还包括了一些基本的原则,比如人力资源管理、财务管理的时候,坚持的基本认知也可以理解为是文化的一部分。
文化通常都是正面的内容,比如:保持积极向上、做得更好更快等。如果员工都默认了企业的文化理念、基本原则,并且达成了共识,企业的战斗力一定会更强。 因为文化赋予员工的认同感、安全感,会使员工自发提升战斗力。 不只是各项力量保持有效协同,员工之间默契合作,还可以激发全体员工做出更好的业绩,可能是更高的财务目标,也可能是一些具体的突破,比如技术突破、管理突破等等。但在长期服务工程企业的过程中,从全球工程企业的角度来看,我国的工程企业有一流的效率、技术和产品,但是所处的行业生态不太好,同时自身的文化和理念有些滞后,影响到管理提升和现代企业建设。
▌2. 工程行业变化的要求
(1)行业下行趋势下,提升效率、改善服务的需求
企业文化建设正当时,从内外部环境可以看出。
首先是 外部环境, 当前行业环境快速下行,去年比较明显,今年预计还会继续承压。在这种趋势下,提升企业效率、改善客户服务,是工程企业的共性要求。
从内部看, 在提升效率上,要坚持以项目为中心。在以项目为中心的理念下,可以优化职能发挥。比如说过去要求企业总部对项目组、下面的二级单位发挥管理、监督、服务的职能,但不少企业的总部可能更偏重管理,对其他职能的关注比较少。如果建设以项目为中心的文化理念,就可以把总部的职能发挥得更科学合理。这样的作用既可以在职能上进一步优化界定,还可以落实在一些管理的制度流程上。在改善服务上,比如说市场经营的理念,坚持以客户为中心。坚持以客户为中心,就要考虑客户关注的是什么?可能是质量、进度、交付品质、服务。所以在项目履约的时候,履约的目标就不能单纯是以效率、效益、成本为最核心的目标,而是要去平衡项目的质量和进度。
(2)客户新需求:整合服务、装配式、数字智能、绿色低碳
还要考虑客户特定的要求,比如整合性的服务、装配式、数字智能、绿色低碳,这些既是行业趋势,也是客户的新需求。当然可能有些企业是引领的,有些是跟随的。对大企业来说,要整合引领。中小企业要尽快跟随融入,专注业务范围做 专业。另外,可能会涉及到一些创新,或是其他行业的技术集成。大企业和专业企业需要 专注创新,以便企业集成、应用或适应。
▌3. 企业发展的内在要求
文化也是企业内在发展的要求,在内部管理方面,有两方面需要关注。
第一个是管理的系统化。 在对外的经营理念方面,比如说在梳理制度时,不少企业在单个部门内的内部制度是相互融洽的,但放在一起就不太容易,所以各部门的管理要整合。整合的时候要有统一的思路、策略或理念。
比如未来大型企业可能会有大量的专业分包,和甲方、供应商之间也会有大量合作,所以合作共赢的文化理念就很关键。中小企业则要坚持专业、专注、有品质的服务。对内的运营理念方面,比如合作共赢的时候,大型企业要以品质优先,中小企业要以效率为先。
第二个是管理的专业化。 大企业和小企业对人员的要求是不一样的,比如常见的人力资源管理。除了素质的高低,大型企业还关注合作、德才兼备,要求员工既有能力,同时有态度,责任担当。对中小企业来说,还会强调效率和业绩等等不同的要求。
▌4. 经营思路调整的需要
(1)“做大”转为“做强”
在内外部环境的影响下,企业会去调整自己的思路,比如普遍的把“做大”转为“做强”。“做强”体现在几点:大企业的综合实力、业绩品牌,一般企业的高效率,专业化企业的专精特新,一定会对应到不同的文化、不同价值观的要求。
(2)全面拓展转为业务聚焦
由于价值链的延伸、区域拓展、行业拓展,未来业务会相关多元化。对大型企业来说,业务相关多元化可能是个策略,但是对中小企业、大部分企业来说,未来业务要更聚焦,所以经营策略要转为专业高效,诚信可靠。第二点是商务诚信,合理的利润、稳定的报价,慢慢会成为行业越来越关注的原则。
(3)重视市场经营转为市场与成本效率并重
不管是设计院还是施工企业,市场很重要,内部的成本效率也很重要。
▌5. 专业性提升后的要求
行业的专业性在提升,企业的专业性也在提升。因为我国的工程企业技术、产品,工程建设是全球一流的,所以主要看一下技术和产品之外可以提升的共性,可以总结为以下三方面。
第一个是企业的现代化,管理专业性的提升。 过去的财务管理、资金管理、人力资源管理和未来的要求是不一样的,所以有些企业强调的不再是财务,而是财经。
第二个是未来趋势, 对施工企业来说,装配式可能是一个大趋势,尤其是在房屋建筑领域。对设计院来说,BIM和数字智能会是一个大趋势。对大型企业来说,可能要做专业智囊,以及行业生态的改善。这些趋势会对工程企业提出更多的、技术更高的专业要求。
第三个是新格局,总分包与产业链的合作。 合作不只是内部,外部也要形成更好的理念,这就对管理的精细化要求更高。还有平台化、专业化,也会成为常态。
总体来说,专业性提升是个趋势,背后是对人员的要求,所以人才的重要性会更加凸显,对文化的要求也会更高。 常规要求如生态上的专业、品质、合作、诚信,人才上的专业化、职业化、以人为本等等。
▌1. 企业文化的困惑
我在行业内服务的时候,感觉工程企业对企业文化的普遍感觉是困惑、无从下手。
首先是不好理解,知道企业文化,但很难把企业文化是什么说清楚,也不知道为什么会产生企业文化,看书、听课、问GPT之后还是把握不准。
其次是不好处理,感觉需要去完善、调整,但不知道如何调整以及调整什么。不清楚文化与企业管理的关系、文化和制度怎么结合、文化如何发挥作用、文化的着力点是什么,文化建设停留在做价值观、编手册的层面。
▌2. 企业文化的梳理和确认
在对文化做梳理和确认的时候,很自然的会把已有的使命、愿景、价值观做梳理,尤其是过去获得成功的文化,它可能真的是企业的文化,但是并不是写上去就是的。所以文化还要有文化确认,纸上的文化理念往往只是表象。
文化确认的 第一点就是业务特点与文化理念对比分析。 如果说业务是偏中端的、甚至是低端的,企业的文化却是追求精品,追求创新,这是不现实的。我在合作的时候发现,大部分企业的文化都有些相似性,把行业里常见的关键词收集过来,形成一个集合,百分之七八十都在这里面。但并不是说适合大企业的就适合小企业,适合小企业的也不见得适合大企业。如果说业务是顶端的,企业的文化里写要追求效益、效率,可能也不太合适。
第二点是制度的对比。 如果要强调团队合作、共同奋斗的文化,但是制度设计是针对每一个员工的,没有针对团队。尤其是一些激励机制直接激励到个人,那么团队合作的制度支撑在哪里?所以要和制度作对比。
第三点,也是最核心的,员工行为和员工理解作对照。 员工的行为、理解和企业倡导的文化高度一致的现象并不多见,大部分企业的文化现状处于散乱状态。首先就是整体文化不成型,各个亚文化也不成型。在一些有特色的职能部门,比如:财务部门、纪检部门、党权部门、人力资源等等,很容易形成亚文化。其次,个别企业有比较强的核心文化,比如说有些优秀企业强调铁军精神,并且能真正做到,员工有非常强的执行力;有些企业强调技术,在一些设计院比较明显,技术创新、创意形成了很强的亚文化;部分企业,包括央企的管理,上下级层级之间,管理的条线性非常强,亚文化明显,但是横向的协作就不是很好。最后,建立系统而健全文化体系的企业少之又少。
▌3. 未来发展要求的文化
不是所有文化建设都是宏观的,有些文化在建设的时候也有很具体的要求,不单是要关注内部,还要适应外部的行业形势。 比如说行业不是周期性的、是趋势性的,企业的愿景就需要重新思考,核心价值观也要重新梳理。如果是区域骨干企业或者定位是区域骨干企业,就要服务区域的发展。比如在西南、西北,国家给的定位是生态文明,企业就要服务于生态文明建设。这个时候企业就要去考虑和谐发展类的核心价值观,这些核心价值观会指导具体的业务和管理。
第二点是竞争格局的变化,对企业定位、企业使命要进行重新思考。 在这之下,比如大企业的运营理念可能需要担负行业、区域发展的使命,中小企业要承担服务社会、造福员工。
第三点是适应客户需求与要素变化。 对于客户给的项目,要重新思考业务目标,树立业务发展、产品和服务的理念。比如说做住宅建筑,从当前来看,如果是做政府项目,总承包就是必要考虑的,一旦能力成熟之后,开发商也会给一些总包业务。在这之下,发展业主的时候可以提供以建造为主的菜单式服务——我有很多能力,客户可以随便勾选,我能把这些能力自由组合。
第四个是企业现代化建设,需要企业重新思考各类管理课题,重新梳理各类发展和管理理念。 比如标准化,数字化管理的目标,追溯到业务竞争策略、客户需求,形成业务发展理念;再结合人员和管理基础,形成当前的管理理念和具体思路。
▌4. 核心理念的界定
在这些要求之下,可以分 两层。第一个是核心理念及执行理念的界定。对核心理念的界定还是要适应内外部环境和企业发展的历史。人成长到一定年龄之后就会改变,企业也有一些很难改的东西。 企业历史、行业定位、业务特点、技术要求,以及民族/区域文化,这些都会影响到核心价值观、核心理念。确定之后,会有使命、愿景、价值观,有的企业还有企业精神。
使命、愿景也是战略规划的内容,所以稍微谈一下文化和企业战略,包括内部管理的关系。其实二者在某种程度上可以理解为一体,比如同样的使命、愿景之下,企业采取怎样的经营策略、竞争策略、核心价值观,二者之间一定是要匹配的。到执行层面,每个执行性的任务和执行的制度、标准、要求都是紧密相关的。所以使命、愿景形成了两个分支,明确的东西形成了制度、工作、管理、具体的业务技术。这些管理、技术背后的基本理念、贯穿的原则,是文化中偏隐性的内容。
▌5. 执行理念的确定
执行理念的界定要考虑哪些方向? 第一个要处理企业和各相关方的关系。 比如说对外,要参与竞争,处理好市场间的关系;面向客户的时候,服务理念、经营理念要适合;面向合作者时,要有合作的理念;面向社会的时候,处理企业和社会的关系,为社会提供怎样的产品,所以要有产品/发展理念。对内首先面向员工,人才理念是要去处理的,处理的方式一定要和自身所处的内外部环境紧密相关,同时也要和企业的人员和管理基础相关。
第二个要回答企业发展和管理的相关课题。 首先是企业的经营管理、运营管理和技术理念。其次,在企业提供产品服务时,要考虑质量理念、安全理念、风险控制的理念。风险控制在当前,尤其是对于做投资的企业,至关重要。最后是人际关系理念,人际关系理念是企业文化中非常核心的部分,比如说管理和被管理者、管理关系这种基本的定位。设计和施工企业在这方面可能有很大不同,施工企业可能强调管理和服从,设计院因为要发挥每个专业人才的主观能动性,包括技术创新等等,所以一定要有更平等的人际关系,这种合作、创新、发挥人员主动性的人际关系就会更关键。所以设计院里面人际关系会和施工企业有明显的不同。
▌6. 企业文化体系建设
具体企业管理的内容,一般可以分为几大层。前面都介绍到了,不再一一展开。
图1 企业管理四大层
▌1. 企业文化落地,文化变革几乎不可避免
企业文化在落地的时候会涉及到一些具体的建设计划和变革任务。首先,在行业当前文化被“喊得响亮”的情况下,企业文化的建设、落地,一定会涉及到文化变革。
大概有四个步骤:第一个文化的梳理和确认,第二个企业文化体系的完善和建设,这是前面提到的两部分。接着,文化要落地、贯彻执行的时候,一定会涉及制度和机制方面的贯彻。同时,日常具体的业务活动、策略、员工日常行为背后的理念,也一定会涉及文化,因此也需要贯彻。从前面那种梳理和建设的角度,不可能员工的平均年龄35岁了,要一夜之间改变行为模式、改变认知、改变基本观念,这是不现实的。所以一定会涉及在原来的基础上去完善、调整,那么在制度和机制层面,就要固化一致。至少涉及的员工要理解、要清楚、要认可,形成共识,内化于心,这也是文化真正落地的时候的核心体系。最后就是文化实施一段时间之后的效果评估,看看文化是不是需要调整,做到及时纠偏。文化落地的全过程,对照每个企业的现状,都需要做大量的工作,所以文化的变革几乎不可避免。
▌2. 经营管理策略与思路调整
在文化变革的过程中,有几个关键。第一个就是经营管理策略和思路的调整。比如说,在内外部环境之下,企业具备走差异化竞争的条件,而且面对的是高端市场。高端/长期市场的经营策略是什么?要依赖企业的综合实力。同时品质要有保证,内部有品质保障的体系,而且有非常强的业绩和品牌,那么在高端市场就可以做得很好。那么在这样的策略之下,应该要求的文化理念是什么?比如说核心价值观要追求卓越、追求精品的工程。而且要引领行业的创新,要走在前端,以满足高端市场的要求。比如说我过去合作的一些顶尖的工程企业,有做设计的、有做施工的,参与国际竞争的时候,有时候纯粹靠企业的技术获胜。还有经营理念上,合作共赢的理念,以及客户满意的人才理念,以人为本,德能兼备。
如果说企业的产品是常见的业务,这时候低成本就是关键。在低成本的情况下,往往区域化色彩会比较明显,典型的例子就是省级设计院、省级施工企业一定会有的基本思路——区域深耕。企业的经营策略可以是企业的成本优势,以及和甲方合作时候的商务诚信。产品质量可靠,本身的服务也到位,是一种可以考虑的竞争策略。这种策略的核心价值观就是成本优势要务实,商务诚信,质量可靠,强调质量,服务到位的核心理念。
我过去合作过一个企业,是专门做某工建领域装修的,它在装修上有很多门道,就形成了一种规模不大,但是专业化的优势。在这样的细分领域内,往往要坚持专业、品质,技术的领先性或者说前沿性,那对应到文化上就是品质优先、工匠精神。
▌3. 制度贯彻与机制匹配
策略和思路定了之后,接着就要落实到制度和机制方面。
在差异化-高端市场, 市场推广、客户管理、项目营销履约、内部管理等方面多少都会受到影响。比如最典型的项目管理-项目策划,不管是营销阶段的策划,还是旅游阶段,如果说面对标志性项目,营销的时候,核心的策划目标就是要中标;在履约的时候,工程企业要追求获奖、打造品牌和业绩。如果是一般性的工程,营销的时候更注重利润,履约的时候更注重成本的控制,策划的时候也会不一样。当然,一般项目不一定只有一个目标。
如果说是 低成本-区域深耕 的竞争策略, 要如何在管理里面去贯彻务实、质量、服务、诚信这些原则呢?比如说在项目管理目标中,尤其是进入到内部履约后,在区域内的客户群体内,企业的口碑、声誉就比较关键,所以一定要关注质量、进度、服务这些因素。在管理目标里面,质量、进度和成本有可能就需要把三者都作为核心目标,或者一等目标。在行业内确实也看到,有些企业它的进度、质量确实做得很好,靠客户的满意度自然的去滚动,市场是不愁的,即使在一些竞争很激烈的领域。所以在履约的时候,如何去贯彻基本的策略,在制度、具体的工作里要体现一些要求。如果说目标这么定,那么考核的机制也一定会这样,所以薪酬、考核、晋升机制也是这样。同时,将客户管理融入到项目营销、项目旅游的全过程,在营销领域的时候,要融入客户的思路、客户服务的要求,同时加大二次项目。客户为什么给你二次项目?为什么把你推荐给别的业主?因为前面做的好,客户满意。因此,要加大这些激励,完善薪酬和晋升的机制。
如果是 专业化-细分领域 的企业,在具体的规划里面就要重视技术创新。在管理和机制方面,要对技术创新有相关支持。包括项目的复盘,项目总结之后会做的更好,这里面既有履约方面的,客户服务方面,也有技术发展前沿的共享。
▌4. 文化持续建设与推行
文化落地的时候,制度、机制、行为规范,要与各管理条线结合,如人员招聘、晋升选拔中贯彻务实高效的文化理念。文化普及需要考虑如何在普及的时候让文化落到每个员工的心里去,或者至少让骨干员工、中高层认可,形成共识。获得了员工的认可,形成共识之后,文化才做到了真正的普及。所以在这方面有两个要求, 理念要彻底,行为要具体。
企业文化变革为什么这么难?一个是前面提到的,要改变一个群体的基本文化理念很难。 在显性的角度,新的理念能不能切中要害,理念本身的界定很关键。 界定之下,既然是变革,或多或少会需要采取新的行为模式、工作方式、合作模式等等来调整。因此,有没有一套新的体系做出来,做出来之后怎么判断是否合理?怎么知道这套体系适用于哪些群体?所以在文化变革的时候,尤其是力度偏大的,涉及改变核心文化要素的时候,比如说某些企业对技术权威的认可就远远大于对行政权威的认可。这种情况下,如果要强调执行的铁军精神,就非常难,要明确非常多的细节。我们可以看到,行业的一些企业,过去是生产经营一体化的,二级单位、项目上也是,后来改成专业化、平台化的模式。改了之后,大量过去没想到的细节全都显现出来了。如果不说清楚的话,合作一定会出问题。
所以 企业要真正去改革的时候,一定要形成一个样本。 形成样本的意义有两个:第一个,成功的样本说服力非常强。在推广、宣贯的时候,员工的心理上会更容易认可。第二个,把一个成熟的样本做出来,需要进行试点,试点的时候一定会发现大量的问题。调整到位之后,就可以形成一套非常清晰明确的模式。在调整的过程中遇到的问题也可以整理出来,在真正做的时候,就会有具体的指导、可能会遇到哪些问题、怎么去应对这些问题的经验,这样的推行会更有必要。从这个角度来看,我们国家改革采用的试点模式就非常关键。
企业未来一定会面临文化调整, 因为内外环境在变,文化也需要因时因势而变。 文化其实可以很具体,比如财务管理背后的一些基本原理,审计、纪检、党群,因为需要因时因势而变,所以都要去了解清楚。
在这个基础上, 还要融入民族文化。 因为文化核心的着力点是在人,人本身就生活在具体的语言、民族下。由于管理是从西方引进的,所以一定会涉及到和民族文化结合的问题,这个探索和结合的过程目前还在进行中。就我个人理解,企业文化需要发挥民族文化里面一些适合商业、企业的因素,比如说要发挥过去文化里面的集体主义、和谐文化,这些文化我认为对企业是非常有利的。同时要建立一些获得成功的商业文化,比如同仁堂的祖训“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”,对品质的绝对追求也是一个成功的文化理念。
▌5. 重新认识企业文化与文化变革
最后重新谈一下对企业文化以及企业文化变革的几点认识。
第一,企业文化是不虚的。
首先,文化不是说只是高高在上,能感受到但看不见、摸不着。企业文化与企业发展和管理方方面面都相关,且联系非常紧密。其次,企业文化既涉及大问题,企业的使命、愿景、核心价值,也涉及各方面的具体问题,比如不同职能,不同条线、不同层级,是总部的、是具体的业务单元的、还是具体的一线。项目的不同层级、不同区域的文化,都会涉及到企业文化。
其次,影响力大、影响面大。因为所有的工作都需要人做,在空间上的、时间上的影响时间很长,而且深入员工的内心,一旦形成之后,就很难改变。未来的影响会更大。专业性提升,包括宏观环境变得越来越好之后,员工的对文化的关注因素也会更大。
最后,企业文化的核心是人。企业文化产生的原因是企业员工的存在,企业文化对企业的影响也是通过员工来实现。
第二,文化变革其实是比较难的。
首先,现有文化的梳理不容易。并不是把过去企业的历史和当前提倡的观点梳理一下。
其次,有的企业文化是偏弱的、不成型的。所以文化变革的时候需要整体性的调整,一定要一步一步来。大部分市场化的企业能够生存,说明一定是有一些成功的因素,调整的时候只需要把那些不适宜的、束缚了企业发展的部分做调整。
再者,文化融合,并购、合资,挑战很大。我们预估行业内,不管是设计院还是施工企业会进入并购期,但不会大规模的出现。