EPC设计管理五大核心能力建设及工作重难点
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①以设计统筹协调与设计资源使用能力见长的前端复合型设计管理人才、
②以专业技术审查能力与标准规范开发能力见长的后端专家型技术顾问人才。
以设计管理策划为总纲，加强供图进度管理，重视工程设计、采购、施工等阶段一体化接口界面管理。
①加强设计合同或内部协议的技术条款及付款节点等审查；
固化相关方需求的项目定义文件、设计任务书、设计技术指导书（如：明确设计流程、确定设计原则、设计专业标准和交验标准）、不同专业及合同的接口矩阵规格书等。
分类组建设计单位及专业顾问资源，强化过程及竣工验收的考核评价，完善设计管理机制与管控手段等，真正实现考察引进、评定分级和长效合作，让设计团队尽可能在投标报价阶段介入谈判和技术支持，项目实施过程积极参与和配合支持。
设计管理与生产、技术、商务、采购等其他部门需有效的信息传递、资源配置，应建立EPC工程项目管理组织机构，如下图。
图2 EPC项目管理组织架构
通过价值工程和限额设计等管理技术和方法，能够对建设项目的投资、施工成本和利润进行有效控制。强化设计风险管理意识；并对单项工程、单位工程、分部分项工程进行合理的概算指标拆分，合理使用项目建设资金。
在方案阶段、初步设计阶段、专项深化设计阶段等对建筑材料、结构、设备系统、装饰材料等进行最优方案比选；在施工实施阶段，最大限度地降低设计变更、设计方案调整等问题的发生概率。
编制设计策划应能体现EPC项目的特点，考虑报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程项目设计的控制要求。
根据项目合同竣工日期，采用倒排工期法，结合现场及自身实际情况，制订设计总进度计划，充分考虑与采购、施工和试运行计划的主要控制点衔接。
同时，将方案设计、初步设计、施工图设计、专项深化设计等关键环节依据合同分包情况拆分设计进度计划。
工程总承包方完善设计进度控制流程，全过程督促各专项设计进度情况，及时检查各分包合同方履行情况。
同时，依据总进度计划，建立月度、周节点设计计划对比分析，制订动态跟踪计划及预警制度。
设计经理应组织采购、施工和试运行、顾客等项目相关人员参加设计评审。组织对设计基础数据和资料等设计输入进行检查和验证，确保设计输入的充分性、正确性；
初步设计或基础工程设计文件满足编制施工招标文件、主要设备、材料订货和编制施工图设计的需要；施工图设计应满足设备、材料采购，非标准设备制作和施工及试运行的需要。
设计应将采购纳入设计程序，负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货厂商图纸资料的审查和确认等工作；总承包方应就拟采用的新材料、新工艺、重点设备选型等与设计方案进行技术可行性对接，必要时可对施工技术进行优化，在前期解决施工难题。
在施工图确定前，组织生产、技术及商务等相关人员对图样进行评审，将前期策划融入施工图设计，避免因图样不清晰无法进行工程计量等问题。
同时，注重评审图样设计说明，规避结算、审计等风险。
在施工期间，应安排专业设计人员进行分阶段设计技术交底，避免返工造成工期延误。同时，重点把控设备、材料招采情况，如果存在采购或加工困难、成本波动等问题，应及时进行设计优化调整，最大限度地保证项目质量与进度。
设计应考虑试运行阶段的要求，以确保试运行的顺利进行。依据合同约定，承担试运行阶段的技术支持和服务。
设计优化即工程总承包方在给定的项目约束条件下，基于进度要求、施工成本要求、利润率等得到的最优方案。从项目方案设计阶段到竣工验收、试运行阶段均涉及设计优化。
在项目策划初期，工程总承包方应对项目拟进行的优化项进行梳理，制订各阶段设计优化项实施计划，对方案、初步设计、施工图及专项深化设计提出优化设计建议。对于新技术、新材料、新工艺的应用，应及时监控运行状态。
应评审设计变更对采购、施工的影响，对工程完工部分的影响，可能对费用、进度、合同履约的影响；对设计更改在技术可行性、安全性和适用性方面进行评估。
从设计出发，并将质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理贯穿其中，将有助于设计更好地指导采购、指导施工和试运行工作。
通过建立信息化管理平台及时监控设计进展情况。例如，方案设计的调整、初步设计的深化往往伴随着施工图版次的更新、采购材料的价格波动、施工进度等。通过搭建信息化管理平台，项目管理人员能够随时查看项目进度，及时对项目计划做出调整。
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