难做难受是很多环保从业者当下的共同体感，手上的生意两三年之间急转直下的企业不在少数。
一位从业 15 年的水处理企业老板在朋友圈感慨，“环保行业这几年的发展给人一种由模糊到清晰的下坠感，每一年都在内卷中调整心态、预期和认识。”
环保行业大部分企业规模较小，十几人或是几十人，相对灵活，有时一个订单就能续命一阵子，因此对于行业变革的感知是渐进的。
尽管如此，不难从“内卷”、“低价竞争”、“微利时代”愈加频繁的关键词中品出时局的步步紧逼。
环保人的不适感来自两个维度的变革，一个维度是减速降温，另一个维度是成本革命。前者这几年已有充分表现，从业者也有充分认知，后者将会是行业未来一段时间的主要变革。
本文将从成本管理的角度对环保行业的现状和变革趋势展开分析，希望给寻求破局突围的读者朋友带来有益参考。
对比环保行业现在和十年前，各个领域的价格和供需关系发生了巨大变化。
十年前客户上门找产品，现在产品上门向客户讨订单。
十年前的会展是甲方的采购节，现在的会展逐渐成了乙方的狂欢。
十年前相当一部分环保生意建立在信息差上面，现在每一类项目和每一种产品的价格基本上是行业的透明信息。
十年前环保的很多细分领域是进场的蓝海时代，现在整个行业已经成为红海。
举两个例子，号称水处理领域的芯片的膜产品单平价格跌落至和瓷砖一个价格线，一些地区的一体化装备则直接按斤两论价格，同样的现象在每一个领域多少都有一些。
对此行业中有人气愤，表示专业属性干没了；也有人坦然，表示这个行业本身没有太高技术含量。
事实上，这既荒诞又现实的现象背后，一场环保行业的「成本革命」正在发生。
复盘环保行业近十多年发展，可以提炼出几个阶段：政策释放、市场化改革、大量玩家进场，在这些阶段之后迎来当前阶段——成本革命。
从需求端和供应端来看：需求端，行业进入运营时代，业主和运营单位都在要效益、省成本；供应端，行业的供给过剩，企业要在激烈竞争中求生存，这两个诉求一致指向了环保产业链的成本变革。
如果只看环保行业，我们总是感觉掉进了坑里，事实是环保人的困境在一定程度上是时代性的。
很多行业都有相似的境况，都在面临成本革命。难的不只是某一家企业，某一个行业，而是这个时代。
以时下热门的电动汽车领域为例，可以看见一个完整清晰的演变过程：先是国际企业引领创新、开辟赛道，接着国内跟进，赛道快速火热，激烈竞争，再往下快速发展至成本革命阶段，比拼产品力和市场占有率，最终决出少数剩者。
仔细观察可以发现，我们进入了一个时代，成本革命几乎在席卷每一个行业，且发生的过程越来越迅疾。
连太空发射这样的尖端科技领域也在发生成本革命。SpaceX 的进场，以顶尖的整合创新能力和商业思维，揭开了这个神秘行业的内幕，带来了一场颠覆性的成本变革。
很长一段时间以来，一些领域因为这样那样的原因存在成本黑箱，用户对费用的真相一无所知，供给端也没有动力去升级设备、提高效率和降低成本。
这给用户带来了沉重的负担，同时也弱化了一个领域的革新意识。在科技平权时代的不断推进，这些黑箱在逐渐被打开。
早期的环保行业也是如此，客户不懂加上供应不足带来了极高的利润空间。但随着行业和时代的变革，再加上环保行业是低门槛行业，成本革命没有道理不发生。
事实上，每一个领域的每一次重大变革，要么完全是一次成本革命，要么带来性价比的跃升。
每一产业的发展成熟的过程，基本上都是从技术突破到成本革命，可以说一个行业还没有经历过成本革命就还没有发展成熟。
我们很多时候容易线性地看待行业演变，这仅限于常规周期内的情况，但当行业变革和时代变革共振发生时，则是非线性的，这就是为什么优秀的企业最终也会被淘汰，本质上不是被竞争对手淘汰了，而是被时代淘汰了。
对于环保企业，不能带来显著的、领先的成本优化，就很难处于优势地位，甚至面临出局。
在成本管理上，环保企业早期多少存在意识上的不足，后来则受限于管理方法上的短板，这是行业粗放的一个体现维度。
说到成本管理，大多数时候的理解是削减，这是对成本管理的片面认知，削减是必要且常用的成本管理手段，但不是全部，更加准确的说法是“把钱用好”。
对于一些环保企业，成本和收益这组关系较弱，成本的管理是让这组关系变强。利润最大化和产品/服务最优化是成本管理的一体两面，宗旨是提升企业的竞争力，而不是短期地优化利润率。
初步分析下来，当前适宜环保企业的成本管理手段大致有三个方向：
严格来说，没有一家企业不注重节流这件事，但节什么、什么时候节、节到什么程度是关键，这就要区分什么是真成本、什么是假成本。
一方面，需要果断砍掉无效成本
，比如过度的行政开支、冗余的流程、闲置或浪费的资源等，这里需要强调的是，无效成本不仅仅是不该花的钱，而是一切不必要的资源投入和浪费。
另一方面，需要优化可投可不投的成本
，这类成本不是绝对必要或者可以少花，比如非核心业务的扩展、非关键的培训和发展项目等。对于这类成本，企业应该进行成本效益分析，决定是否值得支出。
这部分成本可以采取优先排序、预算控制、替代方案、长期规划等方法解决，后续文章中将进行详细阐述。
成本管理不是一味削减，有一类成本是不能省的成本，比如战略性客户开发、市场营销等，对于环保企业这些更加是业绩保障。
对于不能省的成本，不应谈“降本”，要谈“增效”。
以前 1 万块钱，公司能做 10 万块钱的产值出来，但现在花 1 万块钱，能产出 12 万，这部分投入要想办法提高产出效率。
严格来说这部分是隶属必要投入部分，但有必要单列强调。
因为，如前述 02 部分，常规的成本管理是加强在既有逻辑下的生存优势，而颠覆性的成本革命才能带来领先优势。
典型的案例就是 SpaceX，通过可重复使用性和低成本推进剂，给太空发射这个领域带来了革命。
这对很多环保企业而言较为困难。一直以来，国内各环保细分领域基本有这样一个发展脉络：引进——消化——同质化，创新很大程度上依赖外部、依赖少数创新者。
现阶段，国内环保行业真正的颠覆式创新非常匮乏，但随着行业的进一步发展，一部分企业将凭借这一路径胜出。
好用不贵已经成为国产现阶段的新内涵，也是国产崛起的战略方向。
国际品牌和国产品牌关系是从非竞争走向竞争，国际品牌以高品质、高技术壁垒占据高端市场，国产品牌以不断升级的高性价比获得生存发展，最终完成遭遇战和国产替代。
此外，随着数字化、人工智能等技术的进一步成熟，也会参与到环保行业的成本革命中。
环保行业的政策性走热是内卷的前夜，而内卷是成本革命的前夜。
环保行业 30 年，狂欢也好，活下去也罢，其实都是围绕成本占比这一条线展开的。
环保企业陷入毫无回旋余地的内卷，一个重要原因是长期的创新匮乏、内涵空虚，再往下发展，一方面在于常规的成本优化，另一方面是寻求机会创新突围。
