“三供一业”维修改造项目（以下简称“三供一业”）需要先完成分离移交，再进行维修改造，要求技术优化、合理，经济合算、可控，运行稳定、可靠，以维修为主、改造为辅，保证项目完成并分离移交后，设备设施符合基本标准且正常运行。“三供一业”项目分离移交的相关费用应由企业和政府共同分担。上述移交改造的建设原则及资金来源决定了“三供一业”项目的特殊性。

1“三供一业”项目特点

（1）“三供一业”项目的造价大多在1000万元以下，很少能达到几千万元，单项工程的造价较低。

（2）“三供一业”项目多数为国有企业的家属区，住宅楼较分散，即使在同一个行政区也分散在不同的位置，各施工区域距离相对较远。

（3）“三供一业”项目包括装修、水电安装、消防、小市政、电梯、弱电、绿化等分项工程，涉及施工专业较多，且每项工程造价较低。

（4）“三供一业”项目以维修为主、改造为辅，故各专业尤其是安装专业的施工内容通常无法全部被编制到图纸中，一些管线隐蔽性较强，无法在图纸上标出具体位置、长度及数量等信息。

（5）“三供一业”项目的资金来源为中央财政补贴50%，国有企业自身承担50%，且中央财政按年度资金预算编制补助资金。

2“三供一业”项目成本管理方法

建设项目工程量清单成本要素包括人工费、材料费、机械使用费、管理费、措施费、洽商变更费用等。对“三供一业”项目成本影响较大的因素主要包括人工费、材料费、其他项目费及变更洽商等，机械使用费、措施费等在此类项目中所占比例较低，对成本影响较小。在施工过程中，成本要素控制方法如下。

2.1人工费管控

（１）装饰维修项目和市政维修项目，同一小区、同一居民楼或同一道路段的施工内容不完全相同，同时施工时间不同，导致施工内容较零散、施工地点分散。在与分包单位签订劳务合同时，上述问题会使工日单价高于正常价格水平，但合同清单中工日单价固定不变，高成本和固定收入必然造成人工费亏损。

（2）“三供一业”项目通常无法签订平方米包干工日单价，签订劳务承包合同前，施工单位通常会大幅提高工日单价。对此，项目部预算人员应在签订劳务分包合同前做好施工降效测算工作。测算工作包括实际有效工作时间的比例、施工人员实际居住地与施工地点之间的距离，并将施工项目进行分类整合。

预判并初步核定人工降效水平：根据企业施工进度计划中劳动力消耗量计划，综合考虑人工降效水平，计算各施工工序的用工量，并结合市场人工单价计算出人工费控制标准。综合上述预判结果，确定合同工日单价，以减少工日单价的亏损。

（3）以某“三供一业”项目为例说明如何控制人工工日数量，具体如下。

1）此项目合同清单工日单价为108元/工日，在与分包单位商谈劳务分包合同工日单价时，综合考虑“三供一业”项目的工日降效因素（有效施工时间、施工区域等因素）后，结合正常施工条件下的市场工日单价，最终确定合同工日单价为150元/工日。合同清单工日总数（扣除专业分包工日数）约为36000工日，工日单价为108元/工日。考虑施工降效各因素，工日单价亏损率约40%，为达到人工费减亏或止亏的效果，在施工过程中，工日数量必须比合同清单工日数量低。经项目部经营人员测算得出，工日数量应控制在26000工日内，因此，达到或接近26000工日成为整个施工过程中工日数量控制的标准及目标。

2）项目部生产主管组织经营和生产相关人员每天到现场检查实际人工数量，并测定工人实际每日有效工作时间及实际完成工作量，建立每日监督机制，将每天工日数量控制指标与每天实际工日数量进行对比。本工程在墙面粉刷工序中曾出现连续3d每天工日数量超出目标数量情况，项目经理立即组织相关人员分析判断工人施工降效原因，发现因环保检查，单元走廊墙裙粉刷是否变更（取消）等施工指令大约耗时0.5d。针对工日降效原因，项目部相关人员及时纠偏，调整每天工日标准，并重点监督施工班组整改效果。

3）项目部每月召开工效总结会，考核控制指标完成情况。若完成得好，下月按既定措施执行。若月工日数量整体偏高或某一分项工程月工日数量偏高，则讨论、分析并制订整改措施，于下月执行。通过工日数量控制，项目工程竣工时，实际工日数量为30000工日，最终劳务费亏损率为16%，实现减亏。

（4）在施工过程中，使用劳务分包单位工序单价承包制。依据工程量清单及施工定额，科学、合理测算每道工序的承包标底价，引入竞争机制，在班组间开展竞标，实行优胜劣汰，与善管理、单价低（合理工序单价范围内）的施工班组签订工序承包单价合同，控制和降低成本。人工费用支出中，杜绝工程量清单以外无法签证的用工，技术、生产等相关部门要与成本控制部门加强合作及沟通，严格控制清单外用工签证的发生，从源头上控制清单外用工。

2.2材料费管控

“三供一业”项目修补及维修项目较多，不涉及钢筋、预拌混凝土、木材、模板等材料，所需施工材料品种较多，但每种材料用量较少。在施工过程中对材料费的控制应从采购和现场管理两个方面考虑。

2.2.1材料采购

“三供一业”项目材料品种多、数量少，无法批量采购，如何保证以较低价格采购材料成为降低材料成本的关键。（1）对于价格低、数量少材料，通过公司与其他项目部形成材料采购联合体，采用集体采购的方式降低成本。也可以利用公司平台，使材料供应商进入公司材料供应商库，参与公司其他项目材料采购招标，与其形成长期合作关系，以降低材料采购成本。（2）对于价格较高、数量多的材料，要在保证质量的前提下确保以最低价采购材料。（3）“三供一业”项目工程款支付情况良好，可利用付款优势与材料供应商谈判，争取最低材料供应价格。（4）掌握市场信息，了解材料价格变化趋势，寻找合适价格与材料供应商签订合同。坚持“质量择优、价格择廉、路途择近”采购原则，最大限度地降低材料费成本。

2.2.2材料用量

施工现场材料使用量控制，主要由项目现场负责。（1）项目实施过程中，可在条件允许情况下实行限额领料制度。以施工图纸为限额依据，各施工小组应在规定限额内按需领取材料，如领料超出限额，应进行及时纠偏。现场应制订奖惩制度，对材料管理人员实施责任制，加大材料管理力度。（2）不断改进和优化施工方案和部署。（3）材料采购应严格按照办理验收交接制度执行。如发现检验不合格或损坏的材料，应立即联系供货单位，更换材料或办理退货手续。（4）加强现场物料管理，材料进场后应将材料妥善保管，避免多次倒货或在倒运过程中发生损坏。材料领用实行责任制，专料专用，专人专管，从材料用量上控制材料成本。

2.3施工管理费管控

“三供一业”项目造价低，施工地点较分散，根据上述特点，项目部应精简管理人员数量，提高管理人员综合素质，实现管理人员一职多能。由于施工现场位于国有企业居民区，要尽量与建设单位积极沟通，请建设单位协调现场现有房屋或场地作为临时设施，以减少临时设施费用的支出。

在施工过程中，根据合同清单收入，制订可实施的预算指标，对每笔开支严格依据预算执行审批手续。办公费用要精打细算，控制费用支出。

2.4施工成本管控

“三供一业”项目的重点为维修，维修部位较分散。某“三供一业”项目图纸中要求对小区砖混结构居民楼的梁柱及檐沟进行维修及粉刷，但不涉及整体墙面。采用搭设脚手架施工还是租赁移动式起重机施工，需要项目技术人员及经营人员共同对两种施工方案进行综合对比，根据现场实际情况，对比两种施工方案的难度系数；从经营角度，根据合同清单措施费中脚手架费用与施工方案脚手架费用进行对比，加强技术与经济的结合，编制出既切实可行且能节约各项措施费用的施工组织设计和施工方案。

2.5暂估价项目施工成本管控

在“三供一业”项目中，消防工程、弱电工程及安装工程等专业工程利润相对较高，但也存在一定风险。（1）在“三供一业”项目中，由于项目均为老旧居民楼，消防、弱电等设备及功能年代较长，均需做较大的维修才能保证居民的正常使用。消防、弱电等专业线路、管道均埋设在地下或墙体内部，年代久远，施工图纸丢失，因此在“三供一业”项目的施工图纸中，对消防、弱电等专业需维修的施工内容标注通常不清晰，且“三供一业”项目物业单位（建设单位）对小区情况不了解。上述项目在清单中一般为暂估价项目，在施工前，暂估价项目要根据施工图纸的专业内容向建设单位报价。以某“三供一业”项目的消防工程为例：消防工程在此项目中为暂估价项目，施工图纸中消防工程部分的内容非常模糊，如设备的数量和预埋管线的位置与长度。在此情况下，项目技术人员与专业分包单位一起对施工现场的消防设备及管线进行整体排查。通过排查，对此项目消防工程中需要维修及更换的设备及管线进行深化设计，形成施工方案，根据此方案作出报价（排查费用也应包含在报价中），将施工方案和报价一并上报建设单位。

（2）专业分包工程暂估价部分如图纸部分清晰、明确，则按正常暂估价报价程序进行正常报价。但正常编制报价书后，要看报价是否超出暂估价范围，如超出暂估价范围，超出暂估价部分要按变更洽商计价。

2.6暂列金额管控

暂列金额是工程量清单中暂定并包括在合同价款中的一笔款项，用于签订施工合同时尚未确定或不可预见的费用，是建设单位的备用金。暂列金额在建设单位批准后可全部使用、部分使用或不予使用。在“三供一业”项目中，因部分专业的施工图纸会出现不够明确和不够清晰情况，必然会使用暂列金额。在施工项目中，变更洽商通常是暂列金额使用的主要项目。为提高收入，降低成本，在施工过程中变更洽商的制订应遵循以下原则。（1）利润低的分项工程，尽量不产生增项或增量变更洽商，若建设单位在此类分项工程中有增项或增量变更的意向，项目部施工相关人员应与建设单位积极沟通，打消建设单位的变更意向。利润较高的分项工程，如消防、弱电等安装项目，可通过项目部联合分包单位进行深化设计等措施，以办理增项或增量变更洽商。力图把暂列金额全部使用在利润率较高的项目中。（2）一旦变更洽商总额达到暂列金额，应立即终止办理变更洽商，否则会增加 成本。

3结束语

基于“三供一业”维修改造项目，从人工费、材料费、管理费、专业工程暂估价、暂列金额、变更洽商等方面论述了以降低成本、提高收入为目标的管理措施和具体方法。在施工过程中，只要每项施工工序及整个施工过程均按照计划（P）、执行（D）、检查（C）、行动（A）4个管理循环（PDCA）开展工作，并通过不断循环提高管理水平，就能达到降低施工成本的目标。

“三供一业”分离移交维修改造项目既有通常施工项目特征，又有其独特项目特点，所以在此类项目的施工成本管理过程中，既要满足以清单计价要求为基础的普遍性，又要针对项目特点做出适合此类工程的项目成本管理方案：工程前期，项目各部室（技术、生产、经营等）应相互配合，共同做出高质量成本策划方案。在施工过程中，以成本策划方案为“剧本”，各部室人员在不同岗位“各司其职”，配合默契，科学管理，发现问题、分析问题、解决问题。通过施工项目全员努力，制订有针对性的新措施、新方法，项目才能实现预期成本管理目标。