环保精耕时代，一场管理和组织的革命｜青山

处在行业的关键转折点上，应该在什么方向发力，这是很多环保企业正在思考的问题。关于这个问题，面对不同的企业会有不同的答案，但“管理优化和组织升级”一定是其中的最大公约数。环保行业正在迈入“精耕时代”，这场深层变革要求企业在管理运营和组织结构上全面调整，近两年不少头部企业刀刃向内、瘦身增效，正是顺应这一趋势。环保企业的普遍困境充分说明，粗放发展带来的问题日益显著，如成本失控、质量不稳、回款困难等，这些问题让很多企业陷入“多做多错”的困境。面对这一结构性困境，环保企业必须向精细化运营的方向转型，而管理升级和组织优化是这场转型的核心抓手。

精耕时代的到来，意味着环保企业将面临管理与组织能力的全面“大考”。

一、环保行业价格重置背后，精耕时代的到来和变革

近年来，环保行业各领域均发生了大幅度的价格重置。表面上看，这是一场拼杀血本的价格战，但实际上，这背后隐藏着一个更底层的逻辑——环保行业的“精耕时代”来了。

1、环保基建潮之后的降本增效：事实上，很多环保企业接受不了当前的变革，是因为放不下过去的容易。过去十多年是环保行业的一段不复再来的狂欢，其由来在于政策破局之初的红利释放。在此期间，绝大部分环保企业或多或少都获得了市场份额。以垃圾焚烧行业为例，根据公开数据显示，2015 年至 2020 年，中国生活垃圾焚烧处理能力从 2.5 亿吨迅速增长至 4.2 亿吨，年均复合增长率超过 11%。然而，这种以政府快速投产和企业规模扩张为驱动的发展模式，终究无法长期维持且存有较多历史遗留问题。随着政策窗口期逐渐关闭，环保基建潮退去，需求端对服务的质量和效益提出更高要求，产业端的发展也在挤压粗放式的生存空间。这种供需两端的挤压，使环保行业进入精耕细作的发展阶段。十多年的高速发展本质是一场行业初期的基建潮，由于制度和产业尚未成熟的客观情况，在经历过初期阶段后必然有一场贯穿整个产业链的“降本增效”变革。

2、环保行业进入比拼管理与组织的阶段：环保行业的特点决定了其复杂的上下游链条和长周期项目属性，一个环保项目的周期可能长达数年，从前期规划、设备采购、项目实施到后期运营，每一步都需要高效的组织协调。这本身就非常考验企业的管理水平，一些企业就是因为在项目管理和成本控制上能力不够，导致利润率逐年下滑。根据行业数据，2022 年环保行业平均毛利率已经下降至不到 20%，企业如果没有一套高效的管理系统，未来可能难以维持竞争力。面对这一行业趋势，环保企业必须进行全方位的管理升级和组织优化，从管理层的决策模式，到企业的高效能组织架构，再到复合型人才培养，进行全面的内在改革。精耕时代的到来意味着，环保企业不仅需要“及格”，还必须“优异”，在某个细分领域做到极致。就像种田一样，今天的环保企业需要深耕细作、施肥修剪，而不是单靠撒种子等待丰收。在基建阶段环保企业发展得好与坏，多少都与运气有些关系，而进入降本增效阶段，考验的将是企业的管理和组织内功。

二、环保企业穿越周期之道，管理和组织的重要意义

关于环保企业应该如何面对专精时代，青山研究院调研了 15 家来自各领域的规模级以上企业，发现其中被严重忽视的一环就是——管理和组织，战略定得震天响，但没有支撑。事实上，管理能力一直是环保企业的稀缺资源，它的缺失已经成为许多企业发展道路上的致命短板。接受青山产业评论访谈的一位水处理上市企业创始人坦言，“管理能力是环保行业的普遍短板，这个问题在我们上市之后，暴露的尤其明显。”

1、2018 年环保民营企业危机：管理和组织缺失的惨痛教训

不妨回顾一下 2018 年那场震动行业的环保民营企业危机。当年环保行业发展正值鼎盛时期，但是一众拔尖的环保民营企业却集体陷入困境，最终纷纷走向被收购的结局。表面上看，这场危机是由政策调整和资金链断裂引发，但深层次的原因则与企业管理能力薄弱密切相关。其中的问题基本上可归咎为管理和组织缺失：

（1）投资管理失当：企业管理层为了追求快速增长，盲目扩大业务版图，但缺乏相应的资金规划和风控措施，最终导致资金链断裂。

（2）项目管理不善：在多个项目并行推进的情况下，企业的组织架构无法有效支撑，资源分配不合理，导致项目进度严重滞后，成本超支。

（3）财务管理混乱：不少企业的财务管理制度存在漏洞，现金流管理不善，加之外部融资渠道有限，一旦遇到市场波动，就很容易陷入资金危机。

在这场危机中可以看到，即便是繁荣顺畅的市场环境，也同样考验企业的管理和组织水平。

2、管理和组织建设：环保企业的经营支柱

另一方面，我们从那些在全球范围内表现出色的环保企业身上可以看到，管理和组织建设始终是企业生存与发展的支柱。以美国固废处理巨头 Waste Management 公司为例，这家公司是全球知名废物管理企业之一，其业务涵盖了废物处理、回收和可持续发展等多个领域。Waste Management 能够长期保持竞争力并以并购等策略实现规模扩张，核心在于其灵活的组织架构和高效的管理模式。在环保领域，发达国家率先完成了完整的产业周期，一批企业从中脱引而出，这些佼佼者之所以能够穿越周期成为国际型巨头，原因除了其具有先发优势和专业沉淀，同时依赖于先进的管理和高效的组织。在国内环保领域的市场化和产业化过程中，向国际先进学习是其中重要课题，但一直以来学习的主要内容是引入技术和产品，而忽视了对管理经验的学习。随着国内环保领域进入经营和调整阶段，对于先进管理经验的学习将受到重视。

3、精耕时代：管理和组织是环保企业的攻守利器

管理和组织不仅是企业面对行业变局的盾，更是提升竞争力的矛。应对行业变局之“盾”在一个快速变化的行业中，企业需要灵活应对各种突如其来的变化。政策调整、技术革新、市场需求变化，这些因素每一个都可能影响企业的生存。而有效的管理和组织结构，能够帮助企业在风浪中保持稳定，及时调整航向。提升竞争力之“矛”

环保行业的竞争正在从“广撒网”转向“精打细算”。企业要在专精领域内脱颖而出，管理和组织能力就是竞争的关键。强有力的管理体系不仅能提高企业的运营效率，还能通过优化资源分配，降低成本，提升产品和服务的质量，进而提升企业的市场地位和竞争力。

精耕时代的主要挑战

管理升级与组织变革

管理和组织的“大考”具有哪些挑战，下面将从几个方面深度分析环保企业在精耕时代中的挑战，看看这道“新考题”对环保企业提出了怎样的要求。这里结合青山研究院调研情况呈现 3 个方面，欢迎读者朋友在留言区补充讨论：1、效率升级：灵活应对市场变化的需要很多企业的困境不是来自外部，而是来自内部。“头重脚轻”是环保企业的典型管理困境，即上层决策过度集中，中层管理能力有限，基层执行效率低下。这种架构在面对快速变化的市场需求时显得迟缓，决策周期拉长，执行链条出现瓶颈。例如，决策链条长、层层审批是导致很多企业迟缓和效率低下的原因。往后的环保行业，市场环境瞬息万变，企业若不能及时升级内部效率，便可能逐渐掉队。此外，信息孤岛是很多环保企业内部管理中的致命伤。环保项目涉及多个部门的合作，如技术研发、市场推广、项目实施等，部门之间的沟通不畅，往往导致项目延误、成本超支。诸如此类，不一一列举。在行业初期顺境之下，管理和组织的重要意义及有关问题容易被隐蔽和忽视，而再往下走则会凸显出来。尤其是在环保企业的规模化发展中，管理和组织是第一重挑战。不少企业在业务增长的过程中扩充了团队，但管理没有跟上，进而陷入规模陷阱。2、人才瓶颈：解决复合型管理人才的短缺在环保精耕时代，能够摸准市场脉搏、具备战略思维，同时深谙技术之道的复合型管理人才，是支撑环保企业实现进一步发展的关键。但是，许多环保企业仍深陷技术人才与管理人才“两张皮”的困境，技术部门和管理部门仿佛在两个平行世界里运作，各自为战，缺乏协同。技术部门埋头开发新工艺，却对市场趋势一知半解；管理层专注成本控制和商业模式，却对技术瓶颈和研发周期视而不见。最终，企业内部形成信息断层，整体运作效率低下，既错失了市场机遇，也浪费了技术潜力。这种局面的背后，既有行业发展的特殊性，也有企业内在管理理念的滞后性。环保行业长期以工程驱动为核心，导致技术与管理两大模块割裂成孤岛。而精耕时代的竞争规则要求企业在全产业链上实现“无缝对接”，需要管理层具备技术洞察力，同时需要技术团队懂得市场化运作的逻辑。3、企业文化：形成多样性和凝聚力在专精化时代，环保企业的核心之一是吸引和整合跨学科人才，以应对“环保+互联网”、“环保+新能源”、“环保+双碳”等变革。来自不同领域的专业人士，是企业应对行业变革的关键支撑。然而，这些来自不同背景的员工，往往有各自的工作习惯、沟通方式和价值观。如果环保企业仍然采用老一套管理模式，无法营造出包容且统一的文化氛围，最终很可能演变成内部“各自为战”的局面。这种问题的危害不可小觑。团队协作低效、跨部门沟通障碍、员工归属感缺失——这些都是显而易见的后果。但更大的危机在于，文化裂痕可能在企业最需要团结的时候被无限放大，很多企业就是停滞或者败落在这个点上。比如，某环保公司因大气治理业务快速扩张，大量引入不同领域的专业人才，然而公司内部文化建设滞后，导致技术团队与项目运营团队冲突不断。技术部门抱怨现场条件不支持他们的创新应用，运营团队则指责技术方案脱离实际，结果项目交付延期，甚至因此被取消合同。这场“内部内耗战”不仅让公司付出了沉重代价，还在业内名声受损，错失了重要的市场机会。

环保企业尤其需要从这样的案例中吸取教训。文化的本质，不只是简单的规章制度，而是一种能让每位员工找到归属感和共同目标的“黏合剂”。管理者要在尊重多样性的基础上，构建清晰的价值观和方向感，把不同背景的人才凝聚在同一个目标下。

四、环保企业破局四重奏：管理、组织、人才、文化

如何提升管理能力、做强组织建设？下面将从实际操作出发，深入探讨环保企业提升管理水平、构建强大组织体系的方法论，并结合国内外领先环保企业的成功案例提供参考，总结出了“管理、组织、人才、文化”四重奏。

1、升级精耕型管理理念：战略引路、管理赋能

未来环保行业需要精耕型的企业，环保企业在从粗放型向精耕型升级中，核心是要转变管理理念。一是告别“救火队长”，迎来战略性管理很多环保企业的管理层，似乎总是身兼“救火队长”角色，遇到问题就亲自上阵解决。但问题是，企业发展并不只是应付眼前的火烧眉毛，而是要有清晰的长期战略。企业不能总是疲于奔命，而是要从救火队员转变为战略家。环保企业的管理层要建立长期的战略思维，明确公司的愿景和使命。与其天天忙着“灭火”，不如打造一套长期有效的战略规划，定期回顾调整，确保企业每一步都朝着目标迈进。环保行业进入了需要战略、依赖战略的阶段，非常重要的一点是要把战略融入到管理中，管理要围绕战略展开。二是从“全能掌控者”转变为“赋能型领导者”在很多环保企业里，管理层往往习惯于事无巨细都要亲自过问，掌控一切的感觉固然安全，但这样会让自己变成“忙到飞起”的超人，也让中层管理者失去发挥作用的空间。高明的领导者，不是每件事都自己做，而是让每个团队都能在赋权的基础上独立高效运作。以上述美国环保企业 Waste Management 公司为例，他们的管理层极少直接介入具体项目的实施，而是通过赋权管理层、中层经理和团队，让每个层级都有独立决策的权力。这种模式大大提高了项目响应的速度，也减少了高层决策的延迟。管理层应学会“放手”，相信团队的执行能力。通过设定明确的目标和考核指标，将决策权下放，确保每个层级的人都有承担责任的空间。领导者的角色应从“微操控”变为“战略掌舵”，从事无巨细的管理者转变为赋能型领导者。进入复杂多变阶段，分权管理才是提升效率的关键。中层管理者是承上启下的关键角色，企业要做的不是让他们执行命令，而是给他们足够的权力和资源，发挥主动性，成为企业管理的“多核引擎”。

2、构建高效率、快响应组织：提高决策效率、打破部门围墙

很多环保企业的组织结构还停留在传统的金字塔模式，层级过多、决策链条冗长，导致项目推进缓慢，市场反应迟钝，这是很多环保企业面临的组织顽疾，尤其是团队规模变大之后。全新的行业竞争考验企业的精细化运营能力，而企业能力的根在于组织结构，因此在未来的竞争中，环保企业需要高效率、快响应的组织结构，缩短决策链条，提高决策和执行的质量及效率。以日本环保企业日立造船（Hitachi Zosen）为例，通过扁平化的组织结构，打破了传统的层级壁垒，确保每个项目团队都能直接与高层对话，减少了中间层级的沟通壁垒。这种模式可以快速获得反馈和决策，减少信息传递中的损失，让他们在面对市场变化时能够迅速做出反应，抓住先机。对于国内当前环保领域，规模级以上环保企业应适当简化层级，优化冗长的决策流程，提升内部效率和执行的质量。在组织建设中另一个至关重要的关节是优化跨部门协作机制，打破“部门围墙”。环保企业通常有多个业务部门，如技术研发、市场推广、销售、财务等，部门之间沟通不畅、各自为战，往往导致项目推进中出现诸多问题，这是很多环保企业内部存在的现实问题。因此，打破“部门围墙”，让不同部门高效协同作战，是环保企业提升组织效能的重要举措。在瑞典的环保企业 Svenska Cellulosa Aktiebolaget（SCA），跨部门协作是一项管理核心，技术团队与市场团队紧密合作，每一个新产品的研发从一开始就有市场部门的介入，确保技术创新符合市场需求。这种协作模式不仅提高了产品的市场竞争力，也减少了因部门隔阂导致的内耗。

3、培养和引进复合型人才：环保企业需要“多面手”

环保行业的业务特征是商务型加专业型的，因此历来稀缺综合型人才，随着行业不断升级和多元发展，未来需要能力更加综合的人才。以荷兰的 Arcadis 公司为例，作为一家全球领先的自然和建筑资产设计及咨询公司，他们非常注重复合型人才的培养。企业内部通过提供跨领域的学习和培训机会，鼓励技术人才掌握更多的管理和商业技能。这种方式让他们在市场开拓中更加得心应手，因为每个项目负责人不仅是技术专家，还能从商业角度评估项目的可行性。进入更加多元多变格局的环保企业，应加强对复合型管理人才的培养。如此，企业在面对市场变革和战略升级时，才能形成快速、有效的响应。但由于行业整体待遇水平等因素，环保行业目前还存在对人才吸引力不足的问题，这将考验企业的人才观、引才和用才能力。

4、用企业文化点燃企业活力

近几年，环保行业同质化问题频频受到行业批判，很多企业的产品和服务看起来差不多，说到底，核心症结在于企业文化的缺失。没有文化内核主导，企业就像无头苍蝇，什么热就扑向什么，只会照着别人做，结果导致企业形散神散，越做越没竞争力。企业文化是什么？它不是一句“保护环境”的口号，也不是一份豪华的公司手册。企业文化是管理的发力点，是激活规章制度统的内核，是员工在面对压力和选择时的行为准则。一、找到灵魂：明确企业核心价值观。企业文化不是随便一句“保护环境、造福社会”之类的话，它必须结合企业自身的业务特性和长远发展目标。比如，某环保企业将“提供更省心、更省钱、更省力的环保服务”作为核心价值观，不只是挂在墙上的标语，而是落实到技术创新、市场服务和客户合作的每个细节。这种清晰的文化方向，让企业内部的决策更统一，员工更有目标感。二、打破“空转”：让文化融入实际管理。再好的文化如果只是写在纸上，就等于没文化。它必须在每一次决策、每一项行动中得到贯彻。某水处理公司曾因内部协同不畅导致项目交付延期，后来以“客户为先、创新为本”为核心，将跨部门协调机制纳入文化建设，让技术、市场和运营团队从项目初期就步调一致。文化变成了管理的抓手，企业内部的效率大幅提升。三、点燃“归属”——让员工成为文化的践行者。企业文化不是高层的独角戏，而是全员的大合唱，文化只有被员工接受、内化，才能产生持久的影响力。某企业通过“价值模范”评选，将那些在项目一线践行企业价值观的员工树立为榜样，让每个人都看到：文化不是空谈，而是切实可见的行动。这种做法不仅强化了员工的归属感，也让文化成为企业长远发展的根基。

总结来说，企业文化是一种无形的力量，它不显山不露水，却能塑造企业的“气质”。环保企业要在同质化竞争中突围，就必须从内部打造一套鲜明、有力的文化体系。找到灵魂、融入管理、点燃归属——文化一旦“活”起来，企业的未来就会更有温度、更有力量。

五、比拼内功的时代到来

管理和组织是环保企业在“精耕时代”必须练好的“内功”，这既是行业变革的外部要求，也是企业长久发展的内在需要。精耕时代倒逼环保企业对管理和组织来一次深层次的“手术”，没做好，可能就是被淘汰的下一个；做好了，机会大门就敞开在眼前。在未来的竞争中，那些敢于打破传统、甩掉僵化模式的企业，才有可能走得更远。环保行业的这场专精化升级是危机，也是机遇。企业能否抢先一步在管理和组织上突破，直接决定了它未来在行业里能达到的高度。

这场精耕细作的革命，刚刚拉开帷幕。赢家会是谁？就看谁能把管理和组织做到极致，把挑战变成突破。