但中小建筑企业生存发展的前提是企业必须通过所承接的项目获得利润。相较于大型、特大型建筑企业，中小建筑企业具有灵活性优势，但在资金实力、装备实力以及人才实力等方面也存在一定的局限性。

总体而言，除了部分以“专精新特”为特色的专业化中小建筑企业，为数众多的、以同质化业务在市场上打拼的中小建筑企业，要想在激烈的市场竞争中生存发展，很重要的一点就是必须加强内部管理，即 通过精打细算或精细化管控好项目的成本，以推动项目的盈利能力来促进企业的可持续发展。          

中小建筑企业工程项目成本控制的内涵             

成本控制主要是指通过系统管理，将项目将要发生的各种成本耗费进行分析和测算，形成相应的成本目标，再通过相应的成本控制计划和相关保障措施，落实成本管理，最终将实际成本控制在目标成本范围内。          

中小建筑企业的工程项目成本一般包括人工成本、物资成本、机械台班成本、安全文明施工成本、以及其他成本等。实践中，大多数中小建筑企业在承接一个项目后，会基于成本管理要求，对项目成本进行分析、分解。通常情况下，成本的构成分析主要从三方面入手： 第一部分是公司层面的管理成本， 如投标在内的前期成本等； 第二部分为工程项目管理成本， 主要指工程项目部的管理成本，包括为保障项目质量、安全、进度等所开展的系列制度设计、组织建构、管理实施等； 第三部分为项目施工需消耗的成本， 包括工程材料成本、人工与分包劳务成本等。          

中小建筑企业的主业是工程施工，其工程项目成本控制主要是按照企业的管理规章，通过对工程项目各个阶段成本进行分析、分解、测算、计划，以及实施控制、监督管理等，将各项费用控制在计划范围之内，确保项目获得相应的经济效益。 对项目成本进行科学的管控，不仅有助于提升项目盈利，也是确保企业行稳致远的关键。 其原因在于，一方面，当同类型的中小建筑企业在设备和技术条件总体相当的情况下，一个企业要想保持市场竞争优势，成本控制水平就成为一个重要的比较优势；另一方面，通过项目成本管控节约出的成本，就是企业的增量效益，如果中小建筑企业能通过一个个项目获得增量效益，就能有更大的能力提升员工待遇福利，吸引和留住更多的人才，同时也可以有更多的资金用于添置先进的机械设备和支持开展技术创新，从而实现整体实力的提升。          

中小建筑企业工程项目成本管理中存在的问题          

▌1.  成本管理规章制度不健全   

一方面，一部分中小建筑企业在成本管理规章制度方面存在不系统、不健全的情况；另一方面，就是在借鉴其他企业成本管理规章方面缺乏建设性问题。一般而言，无论是大型企业还是中小型建筑企业，其主业都是工程施工，经过多年的市场融合，不同规模的市场主体互相学习、相互借鉴，在企业管理、项目管理机制建设等方面都取得了长足的进步。

因此，借鉴、参考大型建筑企业较为系统和完备的成本管理规章具有一定的可取性。但与大型和特大型建筑企业相比，中小建筑企业普遍具有规模小、技术实力相对较弱等特点，与之相应的，中小建筑企业承接的工程项目也普遍具有小、散、杂等特点。 中小建筑企业与大型建筑企业承接的工程在项目等级、类别等方面存在明显差异，导致中小企业在参考、复制大型建筑企业项目成本管理制度与经验方面存在一些障碍。

实践中，不少中小建筑企业通过参考、仿照大型建筑企业建立的相关项目成本管理规章，在项目管理进入具体细节执行时，发现可能并不适用，主要原因在于大型建筑企业的项目成本管理与中小施工企业的项目存在差异，而真正需要的、针对中小建筑企业实际项目操作的规章或执行指南反而缺乏。          

▌2.  成本管理协同性不足，成本管理主体责任落实不到位

成本控制应该贯穿项目实施的全过程，包括事前、事中及事后控制的协调统一，即 实现工程项目的全员、全过程、全方位成本控制，需要处理好部门间的协同。

工程成本控制涉及的部门、人员较多，如投标、计划、财务、工程管理等部门，需要包括预算、财务分析、劳资、设备供应、现场施工等多岗位人员的配合。若部门割裂，协同不足，执行人员在专业认知方面协同度不足，就可能会对项目成本预测、成本计划、成本核算带来较大影响。

此外，由于企业承建的项目往往比较分散，现场管理人员常驻项目部，远离公司本部，因而与公司财务人员相互分离，也容易造成信息交流不畅，影响成本控制的协同。若现场工作人员不能及时将现场发现的成本问题及成本资料知达财务部门，就容易造成成本审批和资金支付延时滞后，从而影响工程按合同约定时点完成任务，而违约就可能带来经济损失。

另外，因财务人员缺乏对施工现场的了解或对成本控制全过程缺乏足够的掌握，也会影响对项目现场人员反馈意见的理解，造成成本管理协同性下降。而倘若负责投标的人员与工程实施人员协同不足，就容易造成在投标阶段一味追求承揽施工任务，缺乏对工程项目实际实施的全面考虑，为后期的工作埋下隐患。

因此，工程成本控制需要基于具体项目的特点和实际，建立相应的协同机制，并通过在工程成本控制方面建立责、权、利统一机制，促成企业成本管理的落实落地。          

▌3.  成本控制细节执行不到位

（1）成本分析不到位

成本分析是成本管控中的重要一环。

成本分析的关键，一方面是对影响项目成本的相关因素开展梳理，尽量做到考量周全。目前熟知的影响因素包括政策因素、环境因素、材料因素、人为因素等，往往一类因素考虑不周，就可能会造成成本测算的准确性大打折扣。

另一方面成本分析离不开有效的方法。目前成本分析的方法较多，包括对比分析法，即通过与过往同类项目进行类比，推导本项目的成本；还有就是趋势分析法，如工程项目建设中，由于材料占大头，因此大宗材料的涨跌对成本的影响往往很大，通过对材料的市场价格走势进行研判，可以得出更加符合实际的工程项目的材料成本。部分工程项目成本之所以出现管控失灵甚至失败，很多时候可能就出在成本分析因素考虑不周或分析方法应用不对上。

高质量的成本分析是要将影响项目成本的各类因素都尽可能囊括进去，以便企业早作预案，当潜在问题真的袭来时，能够做到从容应对。            

由于成本分析及其准确性很大程度上依赖于分析者自身的知识结构、工程经验、以及对现场情况的综合研判，同时还需要企业战略研究、市场研究、工程管理、财务管理、工程法务等部门的同志紧密配合，因此，这项工作本身也是一项高智力、高水平的工作。不少中小建筑企业高水平的专业分析人才较为缺乏，且人员流动性较大，项目成本分析的系统性、稳定性程度不高，加之分析的专业协同机制不够健全，因而在成本分析的深入、有效性方面存在不足，成本分析不到位的现象也客观存在。          

（2）成本预算管理精细化程度不够

成本预算不仅是企业开展项目决策的关键，也是项目管理部进行工程管理、避免成本超支的重要参考。

但在一些中小建筑企业，成本预算管理却存在精细化程度不足的情况，究其原因，一方面是成本预算没有形成规范化的流程体系，导致对成本预算精细化缺乏硬约束；二是一些中小建筑企业缺乏统一规范的划分标准，在成本分类、成本归集方面较为笼统，导致成本拆算不精细；三是部分管理人员成本管理意识淡薄，项目成本管理很多时候出于被动，缺乏主动管理意识；四是部分企业负责成本预算的人员知识结构存在欠缺，例如对工程项目成本结构和工程造价缺乏相应的了解；五是成本预算人员与项目一线现场人员缺乏应有的配合，导致工作脱节，影响了预算编制的准确性。          

▌4.  信息化管理水平不高

在信息化时代，信息化运用无处不在。在工程建设领域，信息化为项目管理带来的便利可谓有目共睹，信息化也是项目成本管理质量提升的基础和前提。信息化管理在部门协同、资源配置、信息搜集与反馈、计划调整等方面往往扮演着重要的角色。

由于工程项目涉及的分项较多，各分项、各环节之间相互影响，在项目施工中，一个分项或其中某个环节发生变化，就有可能引发其他方面的连锁反应，从而需要对包括项目成本在内的计划、实施保障等进行重新决策、调整，特别是在企业项目分散、项目远离公司的情况下，依靠传统的电话、书面等方式逐级汇报，然后决策处置，不仅费时，影响效率，而且容易在汇报与信息传转环节产生信息误差。

而在信息化建设到位的条件下，掌握项目一线信息的基层管理人员可以直接将相关成本消耗和成本变动情况上传系统，而拥有查看权限的人可以同时看到并根据岗位授权进行处置，处置后系统会根据最新的变化对项目有关成本信息进行重新校正，这样不仅极大提升了成本管理的便利性和信息知达的通透性，也便于公司、项目管理部更直观、更便捷地了解项目成本动态，从而支撑项目运行决策。          

中小建筑企业项目成本控制策略          

▌1.  建立健全有关项目成本控制的管理规章

中小建筑企业的工程项目成本控制管理规章，应重点针对中小建筑企业的项目特点，基于系统化原则，建立规范化的项目成本管控责任体系，包括成本拆分、成本分析、成本管理、成本监督等管理规章。

成本控制管理规章的制定一方面要基于 责任视角， 使之成为全员的责任，实现人人关心成本，人人把控成本；另一方面要基于 全盘视角 ， 即成本控制需在组织安排、管控执行、协调监督、成本考核等方面进行系统谋划和充分梳理。

规章制度的制定还需要结合本单位的实际，在总结以往项目经验的基础上，坚持目标导向、问题导向，以目标具体、保障充分、奖罚分明、利于落实成本管控和促进责任主体各司其职为制度制定的方向，并科学处理好质量、安全、进度等关键管理目标与成本管控的关系，确保项目整体运行平稳、顺畅。另外，对规章制度要做好动态修订，及时根据市场变化和工程实际中反馈的问题，完善和修订不适宜的条款，以保障规章制度的时效性。          

▌2.  细化并落实施工阶段成本控制措施

（1）强化项目全员、全方位、全过程成本控制          

一是落实全员控制。 要按照责、权、利相统一的原则，落实全员成本责任制。具体操作上，一方面要在做好成本分析、成本分解、清晰界定各项工作目标成本的基础上，按照不同岗位的成本目标，促成不同岗位制定成本控制计划和相关保障措施，并签订相关的成本责任状。成本责任状可以在企业与项目部之间，项目部与专业岗位之间层层签订，明确将控制结果与绩效考评、薪酬、奖惩挂钩，以充分调动大家成本控制的积极性。

二是落实全方位控制， 即落实好项目成本的事先预控、事中控制、事后评价分析，同时处理好成本与进度、质量、安全之间的关系，在保证质量、安全、进度的前提下尽可能地优化项目的成本。

三是做好全过程控制， 项目成本控制需基于全程视角，针对的是从项目投标到竣工决算的一揽子全过程，因此需要将每一个环节以及项目实施过程中的每一道工序的成本都纳入到管控范畴，并充分发挥市场经营、项目管理、财务管理、成本审核与监督等不同主体在成本管控中的作用，建立有序的协同工作机制，确保成本控制始终处于有序、可控条件下。          

（2）做好施工阶段的成本控制          

施工阶段是成本消耗最大的阶段，做好项目施工阶段的成本控制可谓是项目成本控制的重中之重。

首先，应制定并细化施工阶段的各项成本控制实施计划。如项目中标后，需要根据工程的特点、规模和类别，结合本企业工程项目装备水平、技术能力、项目管理水平等条件，制定切合实际的施工组织方案。项目进入实施阶段，应在编制工程成本计划的基础上，根据施工图纸和施工预算，合理确定作业工序，精心编制人工、材料、机具设备等使用计划。

针对工程材料在工程费用中占比大、成本高等实际，需重点加强对材料询价与比选、运输与保管、领用与回收等各环节的控制。施工现场机械设备无论是租赁还是自有设备，都会产生使用成本，因此，机械费的控制也是工程项目成本控制中不能忽视的一个方面。机械费控制的一个重点是机械施工方案，即机械施工方案应结合项目特点、以及工程量、进度要求等加以确定，方案应考虑机械设备的型号，设备与辅助配置工序合理交叉，以减少设备闲置。

特别是对于多项目企业，在企业层面，除了需做好机械设备的保养，保障机械设备状态良好外，还需加强信息沟通，做好各项目之间机械设备等资源的统筹调配，确保机械使用高效率和最优化，从而最大限度地降低工程项目的成本。          

（3）加强劳务分包成本控制          

中小建筑企业的部分工程项目有时需要与劳务分包公司开展合作。劳务分包成本控制的关键在于选择合适的合作队伍。因此， 企业除了应尽量选用技术熟练、人员稳定、信誉好、管理严格的劳务公司外，另外就是考察其报价的合理性。 在与中小劳务企业签订相关劳务分包合同时，还要重点考虑工作内容、质量标准、工期要求及计价方式，以减少后续变更带来的成本风险。另外，基于市场人工价格波动的情况，预留一定的价格浮动空间或设定合适的调价机制也有必要。

▌3.  加强成本管理数字化平台建设和使用

数字化管理平台在企业管理中的作用越来越受到企业的重视。数字化成本管理平台作为数字化管理平台的一项内容，其有效应用对于中小建筑企业的成本管理同样具有积极意义。

实践中，中小建筑企业通过建立数字化成本管理平台以及在平台中嵌入项目投标管理、合同管理、项目管理、材料管理、收付款管理等功能，不仅可以实现企业与项目之间，项目部内部之间的信息及时交互，而且可以将审批往来情况等等均记录、显示其中，既实现了流程管理的信息穿透，又通过平台上的成本动态明细，便利地将项目已经发生的各项成本进行归类、汇总与智能显现，为查阅人或关联人提供项目成本与进度、预算对比，达到成本动态化管理的功效。此外，通过信息化管理平台应用，还可以大大提高信息传递与办事的效率，减少口头、便笺等信息传递造成的不规范现象的发生。          

结语