国有建筑企业集团内部控制特点    

▌ 1.   法人主体多元，内控实施挑战大     

企业集团是由众多下属企业构成的、以资金为主导的经济组织。在这一组织中，母公司与子公司均是具有独立法律地位和经济联系的法人实体，它们之间并不构成传统意义上的上下级管理关系。对于国有建筑企业集团而言，其内部控制的挑战在于：既要建立一套适用于所有成员企业的通用内控制度，以确保集团层面的规范性和一致性；又要根据各成员企业的具体经营情况和实际需求，制定差异化的内控制度、流程和评价标准，以满足其个性化和实用性的需求。  

▌ 2.   产权结构复杂，内控标准要求高  

国有建筑企业集团主要是在国有企业全面深化改革和转型升级的背景下，由政府主导，通过同地区、同行业的专业化公司进行横向联合而形成的。这种形成方式并非市场经济机制的自发产物，会导致企业集团管理层级繁多，母子公司之间的股权和业务关系错综复杂。长期以来，国有建筑企业集团的组织结构一直呈现出面广、点多、线长的特点，组织工作效率低下，应变能力差。  

▌ 3.   规模庞大，逐步实现产业多样化  

许多国有建筑企业集团是在政府推动下，由多家同行业建筑企业横向合作组建而成。这些集团内部成员以建筑施工公司为主，产品自制率高且生产过程相似，导致能力重复配置，造成物资和人力资源的浪费。同时，行业互补性低，缺乏差异性，使得浪费现象更加突出。多年来，国有建筑企业集团依靠市场、资金、技术和政策优势，逐步实现了多样化发展，涉足建材贸易、物流、工程劳务以及专业设计、咨询和勘察等领域。多样化发展提升了企业集团的综合实力，增强了其应对市场风险的能力，助力其实现整体的可持续发展。  

▌ 4.   财务决策层次多，关联交易频繁化  

在国有建筑企业集团中，由于各成员企业的经营范围和业务特性存在差异，其财务决策呈现出显著的差异性和多重性特征。集团通过多样化发展，有效整合建设项目的上下游经营环节，构建起集团内部市场，实现资源的优化配置，进而提升了综合竞争力。在这个内部市场中，母公司、子公司、合营企业和联营企业之间存在着频繁的关联交易。这种协同合作的模式能够充分发挥集团的规模集约效应，有效控制成本，从而实现集团内部利益最大化，确保项目的质量和效益。  

云南建投集团内控管理分析  

云南省建设投资集团有限公司（以下简称“云南建投集团”）是一家由云南建工集团、十四冶建设集团及西南交通建设集团在2016年4月21日整合重组成立，由云南省国资委出资，利用国家资金参与云南省建设及相关行业的经营管理。

在面对风险时，云南建投注重平衡控制风险与推动发展的关系，既注重风险防范，也坚持高质量发展。公司严格控制财务杠杆，夯实基础经营，确保健康、快速发展。

并购后六个月，即2017年10月，云南建投已累计投资402.69亿元，实现营业收入645.22亿元，拥有资产2179.9亿元，净资产567.83亿元，盈利15.45亿元，并获得AAA级信用等级，累计获得银行授信额度超过1800亿元。目前，该集团正在建设的项目超过1600个，总投资额超过4000亿元人民币。在全国经济稳步发展和财税制度重大变革的背景下，云南建投的生产和运营展现出强劲的反弹力，继续保持高速发展态势。

集团坚持企业整合重组与改革发展并重，实现了组织机构、人员和资产的大整合， 使三家公司的发展产生了超过简单相加的叠加效应，为集团加速向世界500强迈进奠定了坚实基础。  

2017年，云南建投集团遵循“十三五”规划，根据对子公司的管理力度、经营范围等方面的差异，实施了分级管理，并针对每个部门制定了“五个一批”的管理方式。同时，公司企业管理部主导了对内部控制制度的重新梳理，最终完成了建投公司内部控制制度的第二个版本。此后，公司通过建立内部控制标准系统，并在各个阶段进行系统执行，确保各时期的工作目标得以贯彻，推动了公司内部控制规范系统的运作，有效管理了经营和财务风险。因此，在2017年度，建投公司的资产总量达到了2749.39亿元，净资产达到668.11亿元，在云南省位居第二。同年，云南建投营业收入顺利突破千亿大关，实现营业收入1116.32亿元。2017年12月，公司的利润总额、新签约金额、合同金额和投资金额等主要经济数据均较上年同期有较大幅度增长，呈现出较快、较好的发展势头。  

图1 云南建投集团内控手册调整说明

在第一版内部控制规范系统的构建中，集团公司企业管理部、审计部、财务部担任主导角色，其他部门协同实施。该系统的设计和运作遵循“管理规范化、规范制度化、制度流程化、流程信息化”的“四化管理”理念，并体现了“合规、实用、统一”的三个基本需求。系统采用5W1H创作技巧（即六何分析法）进行构建，旨在通过建立内控体系、试点运行、修订完善、全面运行的过程，将信息化支持系统的作用发挥到极致，以便对集团的生产和运营活动中的风险进行有效监控，进而推动集团的转型升级和科学发展，提高管理水平，助力集团向世界500强的发展目标迈进。  

《公司内控制度》分为五个层次：

A层次 包括《实施方案》《云南建投内部控制管理办法》《云南建投内控运用指引体系框架》和《云南建投内部控制评价管理办法》四个文件，这四个文件构成了内部控制制度的核心框架。

B层次 是一本《内控与风险管理指南》，它针对建投集团在生产经营活动中可能遇到的可控风险，提出了一系列控制性的规定和措施。该指南以风险管理为主线，是各部门、各单位在日常管理和业务活动中必须遵循的根本要求，也是进行内控评估的基础。

C层次 是建投公司的内部管理制度、业务工作表单和文件记录，分为通用制度和个人区分制度两种类型。

D层次 是各会员机构的部门职能规范、各级管理人员的工作责任规范、技术人员的工作规范等，这些规范是实现内部控制工作的根本保障。

E层次 是对公司各个部门进行的内控评估工作进行标准化的内控评估指南。

表2 云南建投内控手册第一版控制流程总览

在第一版内控标准的实施过程中，公司采用了试点运行、修订完善、全面运行、动态管理的方式，不断改进和优化内部控制标准系统，并最终推出了第二个版本。  

第二版内控标准对初版进行了全面的修订和补充，特别是对建投公司各专业领域的内控体系和表格进行了详细的梳理， 并将其归纳为“两册一节”，即《管理手册》《评估手册》以及各单位职能和工作规范。在日常管理中，《管理手册》作为业务工作必须遵守的制度，对公司的运营至关重要；而《评估手册》则作为企业年度考核时评估内控效能的依据，为提供评估结果奠定基础；同时，各部门的工作规范也是其开展工作的基础。  

表3 云南建投内控手册第二版控制流程总览

国有建筑企业集团内控管理的主要问题  

▌ 1.   内部管理体系存在缺陷  

内控制度是国有建筑企业集团内部控制工作的基础，然而国有建筑企业集团的内控体系尚需进一步完善。主要问题表现在制度设计存在缺陷，更新升级不及时等方面。  

▌ 2.   执行力弱  

在一些国有建筑企业集团中，内部控制制度的执行力度不强，主要表现为员工对内部控制的重视不足，执行时出现偏差、应对措施不当等。这些现象反映了内部控制制度在实际操作中的弱点，需通过加强培训、监督和考核来提升执行力。  

▌ 3.   监管机制薄弱  

当前，我国国有建筑企业集团的内部控制存在缺乏有效监管机制的问题。这主要体现在：纪检监察机构的设置不够合理，监控手段单一，监控效果不佳等。很多企业缺少独立的内控管理机构，导致在施工项目实施过程中出现违法违纪行为，从而损害了企业的经济利益。  

▌ 4.  风险控制不力  

在国有建筑企业集团内部控制体 系中，风险评估是一个至关重要的环节，其有助于企业及时识别和应对潜在风险。然而，一些国有建筑企业集团在风险评估方面尚需改进，存在评估不规范、结果精确度不足、应对措施不到位等问题。以某国有建筑企业为例，其信息系统的信息安全风险评估标准偏低，未能有效预防信息安全威胁，导致了严重的信息安全问题。  

国有建筑企业集团内控管理问题的解决对策  

▌ 1.   建立和完善内控制度  

国有建筑企业集团需要建立和完善内控制度。这包括制定全面细致的内部管理规程和操作程序，确保所有操作都有明确的指导方针和规则遵循。内控制度的完善不仅要涵盖财务管理，还要涉及业务流程、人力资源管理和外部交易等各个方面，形成一套完整的制度体系。同时，要重视内控制度的更新与维护，随着企业运营环境的变化及时对内控制度进行调整和补充，保证其时效性和适应性。  

▌ 2.   增强执行力  

即便有最完善的内控制度，如果没有得到有效执行，也难以实现预期效果。因此，提升内控管理水平的另一个关键措施是提高执行力度。 这要求国有建筑企业集团不仅要有一套规章制度，还要确保这些制度能够被员工理解和执行。 对此，应强化内控意识教育，定期对员工进行内控制度和风险管理的培训，增强员工遵章守纪的自觉性。同时，建立激励机制和责任追究机制，对于执行内控制度表现突出的个人或部门给予奖励，对违反内控制度的行为予以惩处，确保内控制度得到严格执行。  

▌ 3.   优化监管结构  

国有建筑企业集团须采取科学高效的措施来加强评估和监督工作。建立与企业发展战略相匹配的考核与监督体 系是关键，同时，管理层要对此给予高度重视，以保障其实效性。在制定考核与监督机制时，对员工的教育宣传不可忽视，这有助于员工理解监管与评价的重要性，并保证评价过程的客观公正。  

建设监理制度时，应基于企业现状并考虑未来发展方向，创建一个可持续的监管与评估框架。国企应设立专门机构并配置专业人员负责企业监管与财务风险管理。进行专项考核时，要全面分析相关系统的功能，确保从客观公正的角度进行完善和监管，有效解决经营管理问题，从根本上解决问题，提升企业的核心竞争力。  

▌ 4.   升级风险预警  

（1）建立财务风险数据库  

国有建筑企业集团实施内部控制的核心是对风险的管理和控制。在“互联网+”的背景下，对风险的预警和识别能力仍需强化。企业应对财务管理和内控方面的问题进行整理和归纳，明确问题根源，并深入分析各种风险因素对公司可能造成的特定影响，据此制定详尽的金融风险清单。此外，要通过建立金融风险资料库，总结预防财务风险的实践经验，以优化公司的内部控制体系。利用这一数据库，国有建筑企业集团可以识别不同金融风险类型并分析其成因与影响，进而提出具体对策，从而有效提升对金融风险的预警、处理能力，减少风险发生的可能性及其带来的负面影响。  

（2）构建全过程跟踪管理体系  

加强国有建筑企业集团的预算控制和权限监管至关重要。例如，通过ERP系统，对预算执行情况进行实时跟踪和监控，及时发现未达标的部门或项目，并分析问题原因进行改进，确保企业有效达成预算目标。在ERP系统中还可以实行权限管理，确保授权人员能够高效处理企业事务，并对委托代理进行实时监督，有效限制其权限，保证会计信息的真实可靠。  

为确保交易的完整性和真实性，必须明确规定各种交易行为。将具体会计科目与企业运营紧密结合，确保财务数据真实准确，为决策提供可靠依据。  

（3）提升会计人员专业素养  

国有建筑企业集团应提升内部会计人员的专业素养，引入专业技术经验丰富的财务管理人才，优化人才配置。并将信息系统使用情况纳入员工绩效评估，与公司激励机制相结合，实现财务管理信息化，打破部门间信息壁垒，提升企业内部控制效率。  

▌ 5.   加强信息化建设，优化沟通流程  

在市场经济环境下，国有建筑企业集团在运营中面临的挑战日益增加。因此，国有建筑企业集团需从其管理特点出发，通过创新和优化管理理念，建立信息化体系，积极推进信息化建设，以提升企业管理效率、信息准确性和时效性，为可持续发展奠定坚实基础。  

第一，国有建筑企业集团应基于自身发展特点进行改革升级，树立网络化发展思维，全面提高信息传输质量， 构建现代化的信息管理系统，使互联网技术在企业现代治理中扮演关键角色。 网络的广泛应用能打破传统经营中的信息壁垒，为企业现代化开辟了广阔空间和创新发展理念。这提高了内外部信息的收集与交流效率，助力国有建筑企业集团构建精准的管理体系。  

第二，国有建筑企业集团应重视信息化建设。 信息技术发展为企业强化内部管理和风险防范提供了技术支撑，提升了工作效率，降低了人力成本。大数据的应用提高了企业内部资源整合效率，完善了人员管理制度，帮助企业有效规避潜在风险。互联网和大数据技术与企业发展的结合成为新趋势，这种互促协同的发展模式将提升企业经营质量，推动管理转型。  

结语