1、EPC模式定义及特点

在EPC模式下，承包商不仅负责工程的设计和施工，还涵盖了材料采购及后续试运行等关键环节，最终向业主交付具备使用条件的工程。EPC模式的主要特点包括：

（1）固定总价合同： EPC项目通常采用固定总价合同，即项目最终结算价以合同总价为基础，仅在特定情况下（如业主改变施工范围或内容）允许调整。

（2）业主管理简化： 在EPC模式下，业主主要通过工程总承包合同约束总承包商，确保项目目标的实现。

（3）承包商承担主要风险： EPC模式下，总承包商需对项目的安全、质量、进度和造价全面负责，承担了大部分的责任和风险。

（4）设计与施工一体化： EPC模式实现了设计与施工的一体化，有助于减少设计变更，提高项目实施效率。

2、DBB模式定义及特点

DBB模式，即设计－招标－建造（Design-Bid-Build）模式。首先，业主会委托专业建筑师或咨询工程师进行项目设计，待设计方案完成后，通过公开竞标的方式选择施工承包商。施工承包商中标后，按照设计图纸和合同条款进行建设。DBB模式的特点主要体现在以下几个方面：

（1）分阶段明确： 每个阶段都有其独立的目标和任务，确保了项目执行的条理性和有序性。

（2）强调设计质量： 设计阶段被视为项目成功的关键，高质量的设计能够为后续的施工奠定坚实基础，减少后期变更和返工的风险。

（3）竞争性招标： 通过公开招标选择施工承包商，确保了项目的透明度和公平性，有助于业主以最有利的价格和条件获得施工服务。

（4）责任分离： 设计团队和施工承包商分别负责项目的不同环节，有助于各自在专业领域内发挥最大优势，但也需注意设计与施工之间的协调问题。

（5）灵活性： DBB模式允许业主在设计和招标阶段有较大的灵活性，可以根据项目实际情况和需求进行调整和优化。

然而，DBB模式也存在一些潜在的问题，如项目周期较长、设计与施工之间可能存在的信息断层等。因此，在实际应用中，需要项目团队具备较高的管理能力和协调能力，以确保项目的顺利进行。

3、EPC与DBB模式比较分析

EPC模式与DBB模式是两种截然不同的项目管理模式，它们在项目管理结构、责任分配、合同类型及项目执行效率等方面存在显著差异。

EPC模式强调项目的整体性和协调性，所有阶段（设计、采购、施工）由单一承包商负责，形成交钥匙工程。这种模式下，业主管理压力小，风险较低，且项目周期相对较短。EPC承包商需具备全面的项目管理能力，从设计到施工全程负责，确保了项目的整体质量和进度。然而，EPC模式灵活性较低，适用于需求明确、变更较少的大型复杂项目。

相比之下，DBB模式则将项目分为设计和施工两个独立阶段，业主需与设计方和施工方分别签订合同。此模式提供了更大的灵活性和设计控制，但业主需承担更多的管理责任，如协调设计和施工之间的衔接，处理设计变更等。DBB模式适用于项目复杂度较低或业主具备较强管理能力的情况。然而，由于设计和施工的分离，项目周期可能较长，且变更和索赔的风险增加。

通过上述分析我们可知，EPC与DBB模式各有优劣，至于选择何种模式需根据项目实际情况和业主需求决定。 我国有些项目名义上采用EPC模式，实际执行中却偏向DBB模式 ，可能是出于对项目灵活性的考虑或对设计控制的需求。然而，这种“名不副实”的做法可能削弱EPC模式的优势，增加项目管理复杂性和风险。因此，在项目规划阶段应明确管理模式，确保项目的顺利实施。

1、在设计主导权问题上的表现： 有些项目虽然名义上是 EPC 模式，但实际操作中业主仍过度干预设计，导致设计方案频繁变更，影响项目进度和成本控制，如：很多项目的设计仍是业主主导，按边设计边施工的 CM 模式进行，前期施工的图纸都是经业主签字下发的白图。

2、项目招标方式不合理： 主要表现在没有充分发挥 EPC 模式下总承包商的集成优势，而是分别对设计、采购和施工进行招标，使得项目流程碎片化，如：有些地方把设计合同与施工合同分离，造成 EPC 的参与方各自为政。

3、业主管理方式未转变： 业主除了知道 EPC 是设计施工采购一体化外，对如何进行 EPC 项目管理并不清楚，也未对管理团队进行专业培训，仍是按照 DBB 的管理方式进行管理。

4、招投标存在腐败现象： 业主从一开始就选好了意向单位，招标代理需确保该意向单位的总承包单位组成的联合体中标。

5、招标控制价及预算问题： 招标控制价按模拟清单编制，编制单位对 EPC 项目的预算编制水平停留在 DBB 预算基础上，且业主的预算主管部门人员水平不足，缺少《发包人要求》的 EPC 合约体系下，设计施工图内容与合同清单匹配度不高，造成结算时能适用的合同清单很少。同时，很多合同中缺少施工图预算编制及评审流程的条款约定，导致对设计意图没有进行有效成本控制，容易出现结算时超合同价、超预算、超概算的情况。

6、合同条款约定混乱： EPC 合同中一边约定是中标价即限额设计总价合同，一边在专用条款中又约定为可调价合同等，这种相互冲突的条款较多，导致 EPC 项目结算问题频发。

7、施工过程变更泛滥： 施工单位按 DBB 模式为了变更而变更，业主也经常提出很多口头变更，这些口头变更常以施工单位发起《工作联系单》申请，再由设计出具变更单的方式进行，导致一个 EPC 项目产生上百份设计变更单、工作联系单、技术核定单。而在进入结算阶段后，这些单据中的大部分内容会在财政或审计局评审过程中被扣减。 

1、政策法规因素影响

首先， 尽管国家近年来出台了一系列鼓励和推广EPC模式的政策文件，但在具体实施过程中，相关法律法规和政策细则尚不完善。例如，关于EPC项目的管理、风险分担、合同模板等方面的规定还不够具体和明确，导致业主、设计方、施工方在实际操作中容易回归到更为熟悉的DBB模式。

其次， 传统工程项目管理体制根深蒂固，许多地方和项目在招标、合同管理、施工管理等方面仍沿用DBB模式的思维和流程。政策法规的引导和监管作用尚未充分发挥，使得EPC模式的推广和应用面临一定的阻力和挑战。

最后， 政策执行过程中的一些具体问题也加剧了这一现象。例如，一些地方政府或项目业主在EPC项目的招标过程中，对EPC模式的理解不够深入，往往将EPC项目简单视为传统工程项目的“升级版”，从而在实际操作中难以真正落实EPC模式的精髓。

2、业主需求与偏好分析

在我国工程项目领域，业主作为项目的发起者和最终使用者，其需求与偏好往往直接影响了项目管理模式的选择。尽管EPC模式以其集成化、高效化的特点被广泛推崇，但部分项目却在实际操作中呈现出借EPC之名行DBB之实的现象。

一方面， 部分业主对EPC模式的认知有限，更习惯于传统DBB模式下的分阶段管理，认为这样能够更好地控制各阶段的质量和成本。他们可能担心EPC模式下设计、采购与施工的深度融合会削弱自身的控制权，增加项目的不确定性。

另一方面， 业主的具体需求和偏好也影响了模式选择。例如，某些项目业主可能更看重设计的独特性和创新性，希望在设计阶段就能深度介入，这自然与EPC模式下设计的主导权有所冲突。同时，一些业主对建筑材料、设备有特定要求或偏好，也倾向于在采购阶段保留更多的话语权。

此外，业主的短期利益考量也是不可忽视的因素。DBB模式在成本控制、资金流动等方面可能更符合部分业主的短期利益需求，尽管这可能牺牲项目的整体效率和长期效益。

3、承包商能力与利益考量

首先，承包商的设计能力参差不齐。 EPC模式要求承包商具备从设计到施工的一体化服务能力，但现实中，许多承包商在设计环节相对薄弱，难以独立承担高质量的设计任务，导致项目不得不回归DBB模式，通过外部设计团队介入，以确保设计质量。

其次，利益分配与风险承担机制的影响不容忽视。 EPC模式下，承包商需承担设计、采购、施工全链条的风险，而部分承包商出于风险规避的考量，更倾向于采用DBB模式，通过分阶段招标，将风险分散给不同参与方，同时也有利于其在各阶段中灵活调整策略，最大化自身利益。

此外，EPC模式下的利益共享机制若不完善，也可能促使承包商选择更为保守的DBB模式。 EPC本应通过一体化管理提高整体效率，降低成本，但若利益分配机制未能有效激励承包商提升整体绩效，承包商则可能缺乏动力去推动EPC模式的真正实施。

4、市场环境及行业惯例作用

市场环境方面， 当前建筑市场竞争激烈，企业为了争取项目，往往需要根据市场环境和业主需求灵活调整实施策略。EPC模式虽具有诸多优势，但其复杂的协调机制和较高的管理要求，使得一些企业望而却步，转而选择更为熟悉的DBB模式。此外，市场环境中的信息不对称、监管不严等问题，也为“假EPC”现象提供了滋生的土壤。

行业惯例方面， 长期以来，DBB模式在我国建筑行业中占据主导地位，其操作流程、管理方法和资源配置方式已深入人心。相比之下，EPC模式虽在国际上得到广泛应用，但在我国仍处于推广阶段，尚未形成完善的行业标准和操作规范。因此，在项目实际操作中，很多企业和人员仍习惯于采用DBB模式，导致EPC模式难以真正落地。

1、完善相关政策法规体系

首先， 应明确EPC工程总承包的法律地位与内涵，确保其在项目执行中的独立性和完整性。住建部发布的《建设项目工程总承包管理规范》为此提供了基础框架，但还需进一步细化相关条款，特别是在合同范本、责任划分、风险管理等方面制定更具操作性的规定。

其次， 加强政策间的协调与衔接，确保EPC模式在不同部门、不同层级间的政策执行中保持一致性和连贯性。通过立法手段，明确EPC项目的审批流程、发包方式、监管机制等关键环节，减少因政策差异导致的执行障碍。

再次， 通过设立专门的评价机构，对EPC项目的实施效果进行定期评估，及时发现问题并提出改进建议。同时，加强社会监督，鼓励公众、媒体等各方参与，形成对EPC项目执行情况的全方位监督体系。

最后， 加强与国际标准的对接，借鉴国际先进经验，完善我国EPC项目的政策法规体系。通过参与国际规则制定、加强国际合作与交流，提升我国EPC项目的国际竞争力和影响力。

2、提升业主方项目管理能力

建议强化业主方对项目全生命周期管理的认识，明确EPC模式下集成管理的重要性，确保从项目策划到运营维护各环节的无缝衔接。同时还应加强业主方项目管理团队的专业能力培训，包括设计管理、合同管理、风险管理及协调沟通能力，使其能够熟练掌握EPC模式的运作规律，有效应对复杂项目挑战。建立健全项目管理信息化系统，如利用AI技术、大数据、云计算等技术手段提升项目管理效率，实现项目信息透明化、决策科学化。

3、加强承包商诚信体系建设

在推进工程项目管理模式的健康发展中，加强承包商的诚信体系建设至关重要。

首先， 应建立健全承包商信用评价机制，通过政府引导、行业协会参与、第三方机构评估的方式，对承包商的履约能力、工程质量、安全生产、合法经营等多方面进行综合评定，并公开透明地发布信用等级，形成有效的市场监督与激励机制。

其次， 强化法律法规约束，明确界定承包商失信行为的法律责任，加大惩处力度，对存在严重失信行为的承包商实施联合惩戒，包括限制市场准入、提高招投标保证金等措施，提高其违法成本，维护市场秩序。

同时， 鼓励行业内部建立自律机制，通过签订诚信承诺书、设立行业黑名单等方式，促进承包商自我约束、自我管理，形成“守信者受益、失信者受限”的良好氛围。

此外， 加强宣传教育，提升承包商及从业人员的诚信意识，倡导诚信文化，让诚信成为行业发展的基石。通过培训、交流等形式，普及诚信管理理念，引导承包商树立长远发展眼光，重视品牌建设和信誉积累。

4、推动行业自律与市场监管

为从根本上解决我国部分项目“借EPC之名，行DBB之实”的问题，亟需构建强有力的行业自律体系与市场监管机制。

首先， 应强化行业协会的引导作用，制定并推广EPC项目管理的行业标准和最佳实践指南，提升行业整体认知与操作水平。同时，建立EPC项目信息公示平台，透明化项目运作流程，接受社会监督，促进公平竞争。

其次， 政府应加大对EPC市场的监管力度，完善相关法律法规体系，明确界定EPC模式下各方的权利、义务与责任边界，严厉打击虚假宣传、违规操作等行为。通过定期审计、专项检查等手段，确保EPC项目依法合规推进，保障项目质量与安全。

最后， 鼓励建立第三方评估与认证机制，对EPC项目的设计、采购、施工等关键环节进行独立评价，为项目业主提供客观、专业的决策依据，也作为市场准入与退出机制的重要参考。