现阶段,在我国房地产企业的项目管理中主要存在着以下几个问题:首先是怎样才能把一个比较复杂的项目管理过程通过改变成为一个可以控制的过程;其次是由于资源的稀缺,就要求对有限资源进行合理配置,从而能够提高资源的利用效率;第三就是在项目的进程中,如何对项目投入与产出的关系及时的进行评估;如何针对项目投资过程中采集的信息资源进行及时有效的决策;如何定量的预测并降低项目实施过程中的风险等。要解决好上述问题,首先要处理好的就是在房地产开发过程中对施工项目的高效管理,理顺项目体系和施工系统,以及加强项目成本控制等问题。
一、项目管理的内容和特点
项目管理的主要内容就是研究怎样以比较高的效益实现项目目标,它主要以项目经理作为逐个项目工程的负责,从而对项目进行比较系统合理地组织、协调和规划,在合乎逻辑规律的基础上保证对这个项目进行有效的控制,保证项目工程的组织进行都有极高的效率,进而使参与项目的各个生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的主要对象就是项目,但是由于项目具有一次性的特点,所以项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。我们知道,项目管理的目标主要就是实现整个项目的目标,所以,项目管理的内容制定也在很大程度上受到整个项目工程目标的影响,主要可以概括为控制、管理和协调三个主要模块。
在一个房地产项目的开发过程中,少不了一些人力,物力和资金等要素的参与,一个项目的顺利完成不仅需要这些生产要素,更需要通过管理者对这些生产要素进行合理的配置,达到它们的最大功效,这就是项目管理过程中需要解决的一个系统性工程,从这一点上来说,我们也认为项目管理具有一个系统管理的特点。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:第一就是对生产要素进行优化配置,即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;第二是对生产要素进行优化组合,即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;第三是对生产要素进行动态管理。动态管理主要是对各个生产要素进行合理配置和组合,它的核心内容是在遵循整个项目的内在规律的基础上,比较有效地利用各种生产要素,使它们在项目的运行过程中能够比较合理地分配,达到供需上的平衡;第四是要在资源稀缺的现实情况下比较合理高效地使用资源,在保证项目顺利运行和整体效益的基础上,实现资源的优化目标。
二、项目管理的施工系统
我们把项目管理的施工系统主要分为技术系统、社会系统和经济系统,这三个系统之间存在着相互联系,互有影响的关系。主要可以概括为:首先,技术系统是主要核心,这是因为对房地产的开发项目进行管理,它的主要目的是能够向业主提供具有高质量和高技术含量的房屋。所以,施工活动的关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。其次,施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。项目管理,人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力,而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性,这也是顺利实现项目目标的关键所在。最后,我们把经济系统作为一个比较关键的分系统,它也是项目管理的实现目标之一。房地产开发项目是一个生产过程也可以说是一个经济活动过程,因为在项目开发过程中需要投入数目巨大 的资金和财物,如果没有对这个项目工程进行有效的管理,不能对项目资金进行有效地控制不仅会造成资源的浪费,而且还可能影响到工程的进度和质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。
三、项目成本控制及原则
项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正正要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。
4、目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项 目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
四、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
首先,项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。
其次,制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
最后,在经济措施上要加强人工费控制管理。主要包括:改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。然后是材料费控制管理。主要包括改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。再次是机械费控制管理。主要包括正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。最后是间接费及其它直接费控制。主要包罗整顿管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等等。 项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施,三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
综上所述,项目管理与项目成本控制之间的关系是十分密切的,只有在加强项目管理的前提下,才能够有效地控制项目成本;而实现项目成本的有效控制,才能够使项目管理的目的充分实现。
