探讨工程项目总承包管理

2006年06月22日 17:31:39

15楼

转贴《LG工程总承包项目管理的启示》
北京乐喜金星大厦（LG）工程建筑面积151345平方米，地上30层，地下4层，内砖筒外钢结构，总投资约9亿人民币（中标合同额7.55亿元、总承包合同额9亿元）。2002年８月开工，总工期36个月。由于该工程业主以扩初设计为基础进行招投标，真正实现了工程项目建设设计、施工一体化和“总包负全责，竣工交钥匙”的工程总承包项目管理。该项目的管理实践，引发了一些新的思考和启示。

　　工程总承包项目管理对促进改革和完善现有企业资质提出了新的要求

　　实行工程总承包项目管理是国际经济一体化和市场经济发展的必然趋势，它的最大特点是实行设计、施工管理一体化，把资源最佳地组合到工程建设项目上来，减少管理链与管理环节，集中优秀的专业管理人员，采用先进的管理科学方法，真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一。而我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程咨询、监理、设计、施工条块分割，三权鼎立，非常不利于企业推行和发展工程总承包。LG项目管理的成功经验值得我们认真研究和总结。

1.建立企业联盟，充分利用和整合社会人才资源，管好工程项目

　　LG工程总承包的实践告诉我们：当前建筑业竞争已进入白热化阶段，施工总承包企业仅仅依靠其现有的资质优势和通过优化内部资源占领市场的努力已渐渐难以应对千变万化的市场压力。众所周知，目前的工程项目本身越来越复杂，新技术的应用越来越多，对总承包企业的考验越来越严峻，只有有效整合最新的技术与最丰富的资源，才能全面实现项目的管理目标。因此企业需将目光投向外部资源的整合上，充分利用和整合社会资源来做好项目。这种客观现实也需要政府主管部门根据市场的变化和企业需求，在资质管理上及时进行政策调整，以指导和支持不同资质的企业实现强强联合。

　　LG项目管理的成功首先在这方面有了重大突破。一是加强企业联盟，与韩国创造方案设计所和国内具有实力的设计院建立了长期的合作伙伴关系。这种企业联盟是设计和施工新型纵向一体化的概念，是不同资质的企业为了增强竞争优势，提高市场占有率而将自己的某一部分资源能力与另一方共享，通过协议而结成的优势互补、风险共担的项目管理共同体。二是广泛利用社会资源，做到高科技和高层次人才的资源整合。LG工程项目部共集中社会各类设计、咨询等人员200余人，签订劳务及采购合同近400份，实现了以高层管理人员为骨干、技能人才为基础的专业管理和劳务班组分包制。从LG工程总承包实践可以预见，未来建筑业的市场竞争不单是总包商之间的竞争，也是企业联盟实现社会人才资源整合能力的竞争。“为竞争而合作，靠合作去竞争”将成为今后实施国际工程承包的基本商业法则，也是推进和发展我国工程总承包的必然趋势。

2.以扩初设计为基础进行招投标，真正实现工程总承包项目管理设计、施工的一体化

　　随着企业项目管理体制的改革和工程总承包的推进，以扩初设计方案为基础的招投标制将成为招标投标的重要方式之一，它可以改变过去以定额为准绳的报价方式，极大地提高了市场竞争性。这既是适应建筑市场运行机制和工程项目承发包活动的客观需要，同时也是与国际惯例接轨的必然要求。

　　以扩初设计进行招投标，激励了承包商的竞争意识和主动行为，也符合业主非常需要项目部发挥主导作用、通过设计、施工方案等过程优化节约投资的本质要求。LG工程总承包项目管理实践的成功正是在这个关键环节和方式上体现了总承包本来的意图，使项目部在原施工总承包基础上有了“上伸下延”的管理空间。

3.淡化和逐步取消专业承包，积极培育和发展二级劳务市场

　　LG工程总承包项目管理之所以成功，另一重要经验就在于无论分包专业技术含量如何，一律采用劳务清包模式。由总包把控制管理措施落实到所有施工环节，并承担项目管理的直接责任。这样做，既有利于项目管理层真正实现精干高效，又可以使劳务层及时了解总包意图，并按合同要求组织施工。这就从根本上解决了过去由于总包对专业公司分包，而导致总包对劳务层管理脱节的弊端，同时也较好地解决了民工工资直接发到职工手中的问题，大大节约了项目管理及其合同交易成本。由于LG项目部在整个工程施工中全部采用直接对劳务分包，减少专业分包中间环节，整个工程项目预计可节约分包中间交易费10％，节约投资约在1000万元以上。由此可见，淡化和逐步取消专业承包资质，积极培育和发展二级劳务市场将是进一步推进和实现工程总承包项目管理层次减少、管理直接、成本降低的必然要求。

czp7602

2006年06月22日 17:32:19

16楼

转贴《LG工程总承包项目管理的启示》续1
工程总承包项目管理促使企业由过去注重施工阶段的项目管理到工程项目全过程经营管理的重大转变

　　工程总承包项目管理已超出了施工企业过去单纯的照图施工和设备安装的意义，逐步成为管理与经营相结合、物贸和技改联动、业主和承包商相融合的综合载体。

1.全面推进工程总承包需要企业建立以项目管理为核心的经营管理战略规划体系

　　建立和实施以经营管理战略规划为主导的工程总承包项目管理体系，必须自上而下，通过贯彻落实企业宗旨的方式进行。这就要求企业必须建立一套和工程总承包项目管理配套的、规范的规章制度和标准方法，并与企业的管理制度和业务流程集成于一体。项目管理虽然是企业管理的重要内容和落脚点，但并不能代替企业管理的全部，项目存在于企业之中，企业运作的每个项目需要满足项目内在的（进度、质量、安全、成本、文明施工）五大目标。一个项目实施的成功除了按照项目管理的内在规律组织管理外，还必须有相应的企业配套改革措施，才能承载和实现企业经营战略目标的要求。因此，工程总承包项目管理体系的建立必须与企业的经营管理战略规划相对接，以加强项目管理与企业经营管理的紧密结合。LG工程总承包项目管理实践的成功也正是由于中建一局建设发展公司在这个最关键、最核心的问题上牵住了总承包的“牛鼻子”。

2.工程总承包项目管理有利于加强施工技术创新和优化设计方案，为降低成本、增收节支提供了利润空间

LG项目部在实施总承包项目管理过程中自始至终抓住技术创新和优化设计这个关键环节，他们在满足原设计要求和国内规范的同时，坚持每个施工技术设计方案的优化不少于3个，从中选择最佳的方案，并特别重视合理优化和科学优化的紧密结合。比如按合同规定，擦窗机、空调机从国外进口90余台，钢材从英国进口8400吨，玻璃从美国进口3万平米，防水材料从韩国进口4万平米，项目部组织专家通过对中、美、韩3国的技术规范进行对比和设计方案细化，以满足功能要求和规范为前提，拿出有力资料说服业主同意用国内高端设备、优质材料代替国外进口设备材料，仅此两项就节约投资2100万元，其中业主受益1100万元。又比如他们在地下连续墙施工技术方案中果断降低连续墙高度，负9米以上改用土钉护坡，为业主节约投资900万元；在钢结构主体施工中，通过三维建模、杆件节点优化的方案，减少用钢量900吨，节约投资360万元；在玻璃铝板幕墙施工方案中注重系统选择，节点细化，把设计图纸由原来节点图206张细化到2763张，通过系统优化将原设计单元式改为框架式，不但整个外墙挂板重量减轻，而且减少型材150吨、玻璃1500平米，节约投资610万元。在过去，一般的施工项目管理中很难做到如此大的优化设计。

3.细化管理目标的责任分解，形成工程总承包项目管理压力风险共担的激励约束机制

LG项目部在实施工程总承包中首先根据与企业签订的项目管理责任书确定的经济技术指标做好层层细化分解，分别把技术指标落实到具体的单项过程和责任人，建立健全责任成本制度，按经营管理组织系统，确定成本责任层次。基本要求是“纵向到底，横向到边，职责明确，风险共担”。比如他们在整个施工设计方案优化中强化设计审核，在物资采购中实行驻厂跟踪，从材料的性能选择、厂家管理、技术标准的判断确认，深入到每一个环节，有效地堵塞了管理漏洞。从而在整个工程总承包项目管理运作过程中形成压力分解、责任到人、指标控制、相互制约、节奖超罚、风险共担的项目成本管理目标责任激励约束机制。

4.加强财务管理，重视经济核算，坚持计量支付，合理安排进度，是强化项目管理成本控制的关键

　　LG项目部通过深入研究，不断实践，摸索出了一套有利于改善项目经营管理、加强项目过程控制、降低工程项目成本的行之有效的管理办法，收到了比较明显的实际效果。主要表现在4个方面：

　　一是强化项目财务、经营、保障、工程、计划调度等职能部门在成本控制中的主导作用，在施工进度安排上以工程款收支为基础，做到合理、均衡、高效，不搞超负荷运营，做好每一笔业务，降低每一项费用，以减轻项目费用周转压力；

　　二是合理调配人力和机械设备，对物资、机械设备和劳务输入等实行公开招标采购。LG工程从项目一开始就坚持在公司总部采购的范围内，在劳务管理和物资采购不影响企业诚信的情况下，以最经济的交易为原则，按照市场行情和进度要求编制物资采购成本控制模型，注意动态调整，保障了整个项目目标的实现；

　　三是加强企业对项目中期和竣工的审计，强化效能监管，狠抓各项管理制度的落实。LG项目部按项目月度完成投资大小，合理使用项目管理费、招待费、办公费、电话费等非生产性开支标准。同时定期进行项目成本分析，找出影响成本超支的主要原因，及时有针对性地提出整改措施，全方位、有效地防止项目敞口花钱而造成的效益流失；

　　四是抓好洽商变更和工程款回收。尽管LG工程合同原则是总价一次包死，但项目部还是特别关注业主设计意图的更改，并抓住每一个洽商变更细节，及时疏通各方关系，通过多种途径让扩初设计单位与业主和监理部门达成共识，争取书面确认。他们还在清理工程数量的过程中，搞清楚由变更而引起的工程数量的增减、合同单价与实际单价差额、机械和人工费用增减及材料调差等问题，逐项核对计量支付和项目总费用收支情况，把该算的帐算出来，把该拿的钱拿回来，杜绝和避免了每一项工程干完后，洽商决算久拖不决的现象。

　　加强企业项目文化建设是推进工程总承包项目管理成功的保障

　　企业项目管理的深化与发展关键是核心竞争力，而核心竞争力来自技术，技术出自管理，管理更离不开项目文化。项目文化是凝聚力、激励力、约束力、辐射力的集合，它作为企业形象和理念的平台，往往在激励项目管理人才成长和规范项目管理行为上产生潜移默化的积极作用。LG工程项目部在实施工程总承包项目管理过程中特别重视对企业和项目管理团队的项目文化教育。

1.创建“学习型项目部”是加强企业项目文化建设、深化项目管理的组织保证

　　建筑企业在激烈的市场竞争中求生存，谋发展，必须在深化项目管理过程中塑造一批“学习型项目部”，把员工培养成“学习型员工”，善于运用先进文化和知识来推动企业和项目管理的发展。加强项目团队文化教育和组织建设，依靠企业价值观来凝聚思想，依靠诚信理念来规范行为，依靠品牌形象来提升竞争力，全面实现建筑业“重价值、讲诚信、树品牌”的企业项目文化建设，将对进一步凝聚员工，深化项目管理，促进企业发展起到强大的推动作用。

2.坚持企业价值观和经营管理理念，是搞好项目文化建设的本质要求

　　LG工程成功的关键是该项目部从一开始就重视企业经营理念在文化建设中的作用，在工地上、在项目刊物《携手》上，都可以见到一些精辟的语言表述。比如每一期他们都明确地标注项目文化宗旨“主动地、超前地、充满策略地做事；务实地、进取地、谦和自律地做人”，以此来追求经营理念的提升。LG工程的实践经验表明，衡量经营理念的正确和有效，应充分考虑3个方面：其一是来自市场，就是说企业的经营理念一定要适应业主的需求、用户的需求，能够体现出市场价值和企业特质；其二是转换商机，就是说经营理念一定能衍生出有利于项目赢得市场的经营方略，起到对接市场、占领市场的作用；其三是回归管理，就是说经营理念不是空中楼阁和政治口号，而一定要转化为企业经营管理人员的带头作用和员工的行为规范。

3.坚持“诚信守业”是加强项目文化建设的根本所在

　　如果说企业价值观和经营理念的建设是内在素质的要求，那么企业品牌建设就是外部形象建设的要求，而品牌企业重在“诚信”，二者互相依存，并互为促进。LG项目部把“诚信、主动谦和”作为企业和项目文化建设的经营观、价值观，他们不但在企业和项目内部形成“主动谦和”与诚实守信的风气，更重要的是在外部经营上恪守诚信，特别是在与业主、客户、政府、银行，包括竞争对手等一切公众交往中基本都能做到诚信谦和。

4.坚持把“以人为本”作为加强项目文化建设的灵魂

　　LG工程项目部把“以人为本”的理念落实到项目管理的各项具体工作实践中去，主要表现在3个方面：一是对施工主体的关怀。项目党支部、工会将工作下延，组建了项目工会联合会，并在各劳务分包队伍中建立支会，每周例会一次开展知识竞赛、安全教育，组织工人体检，帮助工人维权，尤其是特别关注民工队伍，确保支付民工工资，从而体现了对员工人格的真正尊重；二是树立“人是企业最宝贵资源”的价值观，重视对社会各类管理人员的沟通与整合，同时促进竞争与合作，最大限度调动外聘人员的积极性、主动性、创造性，有机地把员工自身的价值观与企业的价值观统一起来；三是打造良好的人文环境，提供良好的工作环境，树立正确的用人观，重在“引得进、留得住、用得好”人才上下功夫，使员工产生对企业的归属感、责任感、报效感。

　　由于LG工程项目部把企业项目文化建设作为项目管理过程中不可缺少的重要内容，他们一贯把企业项目文化纳入项目管理之中，形成“过程精品、标价分离、CI形象”“三位一体”的 “项目文化”。最大特点是集中地体现建筑业企业项目文化的“露天文化”、“阵地文化”和“劳动文化”的三大特征，使中国工程项目管理的深化过程更加具体全面，更具时代性。

来源：《国际工程与劳务》2005年第5期
作者：吴涛