二、 项目的准备阶段

1、 根据集团要求，工程计划于2006年的10月一期开业，求完成建筑面积1.6万的员工宿舍区建设、酒店周边园林25万平米的建设、酒店三区（大堂、机电中枢、客房区）建筑面积7.7万平米装饰工程、五区会议中心1.7万平米装饰工程。

2、 根据上述要求，将施工段划分为：

装饰工程：三区一二层、三区三至六层、三区大堂、五区A、C座四个单位
机电工程：系统工程完善一段、未端由装饰施工单位完成、弱电工程一段、有线电视一段四个单位
园林园建：划分东西南北四段六个单位
宿舍生活区：新建7000平米两栋一段、8900平米改造宿舍三栋一段、园林一段、园建一段、弱电、有线电视一段共六个主要单位

三、 项目实施阶段

1、 建设方的组织架构：建设总指挥、工程部、设计协调组、人事部、财务部、审核部
2、 工程部组织架构：经理1人、机电（给排水、强弱电、暧通及其它设备等）8人、装饰6人、宿舍区1人、文员1人、材料主管1人、库管1人（负责甲供材料管理）、园林园建3人共23人，架构内无副经理。

四、 所困惑的问题

1、 边设计边施工，工程进度无法保证，现场设计变更较多
2、 无设计现场配合，往来资函过多，过多的影响工程进度
3、 酒店施工段过大，施工人员不足，工程进度缓慢
4、 按专业划分管理范围，造成现场配合不及时，造成管理缺失、不到位
5、 工程部经理管理幅度过大，决策落实及跟踪无法保证
6、 根据合生集团特点及合同的按形象进度支付（因全同标的过大4000-6000万），工程款支付缓慢，施工单位财力不支。
7、 材料的招投标受设计影响，不能及时定货，影响施工。
8、 组织内未建立高效的资料传递、信息反馈系统，文件积压时有发生；处理周期过长。
9、 设计的协调不够，现场技术问题积压、隐蔽，造成隐患过多。

以上就是我所遇到的情况。2004年前我是这个项目的设计管理部一员，负责装饰设计审查，2005年为该项目的甲供材料主管，同时也是当时负责工程、设计的副总指挥的助理。2006年根据合生的组织调整，设计部与工程合并，我被安排管理酒店员工宿舍区。

我所负责的宿舍区从2006年4月开工，至10月交付凯悦经营方入住使用，历时7个月；工作面涵盖两栋新建单体、三栋宿舍土进行布局改造、小区市政施工、园林园建范围内的各专业技术协调及相关政府沟通。完成了这个项目后，我现在被安排管理南侧园林。我想能顺利完成宿舍区，有我个人知识全面的原因，但更主要是的这个小项目由我一个人负责，由一个人对辖区内的各施工单位进行协调、及时处理，所以管理比较全面、及时，所以保证了项目的及时完成。

朋友们，我的上述简介，你们可能会发现许多的矛盾，但实事却是这样。五星级的酒店，我和我多数的同事没有做过，我希望各位管理高手能从你的角度给我建议。我们一块探讨一下，希望你们的经验能让我更好的实现我能力之内的努力！

相关分析
建议
你的经历是我看到的很多经历的翻版：
因为国情、因为行业习惯、因为社会环境，很多项目都是这样。
我的拙见是：
1、尊重业主的意见。业主是我们的客户，是我们的上帝，他们既然要求修改，那么他们就要付出代价，不但是成本，而且是未来的收益，不但是工程本身，而且是工程干系人。
2、核定完善的合同。
虽然在国土上人情、感情大于合同的案例很多，但是，一旦进入仲裁和调解程序，合同是基础。
这里指的合同，不只是与业主，而且是与施工单位、设计单位、采购单位等等。
3、完善的现场管理
努力做好现场管理，一方面赢得业主的认可，另一方面也是索赔的基础

相关分析
实施性WBS分解可以让您安心
作为一个超5星的酒店项目，出现项目管理的困惑是必然的，但要做到心中有数必须先在项目的WBS分解上做足文章，尤其是关键节点的工作任务要精心安排。如何成为“超”5星是需要下更大功夫做的事情，如果项目很一般地完成了，没有“超”的特点和风格，恐怕是失败的项目。所以要让项目团队在WBS中就思考和实施“超”的细节计划，力图创新项目产品。

相关分析
项目管理结构问题与责任分配问题
当发生重大变更时，此项目管理组织未根据变更和变更后可能发生的情况与问题，做出相应的判断和应对工作，导致仍旧按原组织结构在更加复杂情况下进行管理控制，从而超出了项目组织的管理能力。
另一点，当变更产生时，对项目变更的内容和类别，仅从专业范围进行区分归类，却没有从单个项目上来对单个小项进行管理和统筹，负责的责任人。也就是说，责任不明确。
同时，变更产生的新的顾问，设计，施工方，对口团体多。造成工作环境复杂化。这一新的特点没有得到重视。
一，项目管理结构不合理，应予以重建。
旧的管理组织体系，总指挥承担的责任过大过多过细。要求相应的分权授于总指挥下属的副手，而副手所要承担的，对相应的小项的管理和接受协调监督专员的协调。并直接对总指挥负责。
二，设置相应专业的总负责人。
装修，机电，园林，各大专业应有专业的负责人，他们的工作内容，是针对各专业领域内的工作，在整体项目的范围内，针对各小项设计施工中的专业问题和可能产生的专业问题及与其它专业产生冲突的问题，及时的进行协调，解决处理，并能够及时预见到可能发生的冲突与问题，及早的制定解决和预防控制方案。各专业负责人，在总协调监督人的领导下进行工作。同时总指挥可以相应的对各专业负责人进行管理和领导。
三，设置协调监督专员。可以看到，项目变更后，产生了多个要打交道的实体，并在专业和项目施工流程中，处于上下游的关系，那么必然的会在工作中，产生一系列复杂多变的问题。并导致出现工程不合格，窝工，返工，浪费，乱拆乱建，施工流程脱节等问题。 但以总指挥来担当这一工作时，却需要太多的时间来进行沟通和交流，监督和督促各方在适合时间内完成工作内容。所以，设立协调监督专员来负责这一交流和沟通，并授予一定监督职权，是多么的需要。协调监督专员，直接对总指挥负责。
四。根据项目小项内容，对单个小项实行小项专人负责制。但不能由各专业的负责人来担当，因为各专业的负责人，本身对整个项目同他所担任的专业范围内的问题进行协调和处理，事务已经较多，不能再承担更多工作。同时又要授予各项目小项负责人一定的项目小项内的管理权限，并直接对总指挥负责。所以，以参与整体项目的施工流程设计和项目具体前期工作的人员担当较为合适，因为他对项目整体上有较清晰的认识，能够从大局着眼，来处理相应项目小项的问题，可以比较好的解决窝工，返工，流程脱节和乱拆乱建问题。所以在总指挥以下，设立项目指挥小组，对各分项，如员工宿舍，周边园林，洒店三区，五区会议中心，各设立相应的责任人，对小项施工进行具体管理。
五。总指挥应从整体对项目施工流程进行控制，对项目材料采购进行控制，通过对协调监督专员的领导和指挥小组的领导，达到对设计和具体施工情况的控制。同时，针对可能出现的顾问方，设计方，施工方工作进度落后，不能按时完成工作内容，质量不合格，乱拆乱建的，进行责任追究和经济索赔。
财务我就不废话了。关于人事的问题，我觉得没有必要设立人事部，一个人事专员就行了，就这么两个人没必要存在人事部。
第六点，在这样大的项目建设上，应该选取有一定项目经验，能够在复杂情况下进行管理控制，组织项目施工的项目管理组织来进行管理，为什么我个人却发现，此项目管理，却没有一点的复杂项目的施工经验？？这绝对不正常。

相关分析
最基本的一点
做项目一定不是边施工边设计，涉及到的各种问题说明都与这个有关，项目的成功是设计出来的，不是做出来的，这才是项目管理的关键。
项目管理的阶段划分就是要解决这样的问题，设计阶段一定要与实施阶段隔离，当然中间缺少不了变更，但是一边施工一边设计，就不能称为项目管理，这种的管理强度是很大的。

学习了，顶了，谢谢。