摘 要: 本文就影响工程项目管理的关键因素进行了详细阐述, 并对这些关键因素之间的影响和关系进行分析, 在总结近年来责任成本存在问题和取得经验的基础上, 提出一些对项目管理诸因素进行细化管理的新思路和方法。 关键词:工程项目; 成本控制; 关键因素 项目管理过程就是指项目的计划、组织、控制与协调。为使各项工作能得到有效的监督和管理, 工程项目的计划工作显得特别重要。计划是组织、控制与协调的依据, 在计划工作中没有定量的数据, 便很难衡量工程的完成情况, 为了更好地使项目计划能统筹考虑工程中各种因素, 人们不断探索以寻求更好的项目管理方法与手段。落实“双预控”(方案预控、成本预控) 措施, 将责任成本管理工作进一步引向规范和深入, 是项目管理值得探讨的话题。作者在总结近年来责任成本存在问题和取得经验的基础上, 提出了一些新的工作思路和方法, 供同行参考借鉴。
摘 要: 本文就影响工程项目管理的关键因素进行了详细阐述, 并对这些关键因素之间的影响和关系进行分析, 在总结近年来责任成本存在问题和取得经验的基础上, 提出一些对项目管理诸因素进行细化管理的新思路和方法。
关键词:工程项目; 成本控制; 关键因素
项目管理过程就是指项目的计划、组织、控制与协调。为使各项工作能得到有效的监督和管理, 工程项目的计划工作显得特别重要。计划是组织、控制与协调的依据, 在计划工作中没有定量的数据, 便很难衡量工程的完成情况, 为了更好地使项目计划能统筹考虑工程中各种因素, 人们不断探索以寻求更好的项目管理方法与手段。落实“双预控”(方案预控、成本预控) 措施, 将责任成本管理工作进一步引向规范和深入, 是项目管理值得探讨的话题。作者在总结近年来责任成本存在问题和取得经验的基础上, 提出了一些新的工作思路和方法, 供同行参考借鉴。
1、确立项目责任主体
按照“谁签合同, 谁负责; 谁负责, 谁承担”的原则, 逐级落实责任主体。项目长是项目部责任成本工作的第一责任人, 对责任成本工作负全责, 每个项目部都要建立以项目长为首的全员参与, 全过程控制, 各司其职, 职责明晰的责任成本管理体系。
项目长( 包括书记、总工、项目其他主要负责人) 为第一责任层,依据与公司签订的责任预算承包合同, 对本项目部责任成本负责, 并以责任预算承包合同来调整工程公司与项目部之间的经济关系, 项目部责任预算执行情况, 由工程公司负责考核兑现, 并对主要责任人实施奖罚。项目部各费用中心( 一般由项目部各职能部门组成) , 责任区为第二责任层, 承包人依据与项目部签订的责任预算承包合同, 对本中心和责任区的成本负责, 责任预算的执行情况, 由项目部组织考核兑现。责任区所属的成本中心和成本中心所属的分中心为第三责任层, 各成本中心依据与责任区签订的责任预算承包合同对本中心的成本负责, 责任预算的执行情况, 在项目部的协助下, 由责任区自行组织考核兑现, 并逐步加大对责任主体风险抵押的力度,基本实现奖罚对等, 进一步规范项目部内部的责任行为。
2 优化与预控项目施工方案
工程公司对项目部的整体性施工组织方案实行审批制度, 项目整体施工组织方案必须在专家会审的基础上, 经工程公司审批后下达, 经工程公司审批后的施工组织方案是编制项目责任预算的法定性文件, 未经工程公司审批的施工组织方案一律不能做为编制项目责任预算的依据。
项目部应成立施工方案评审小组, 具体负责施工方案的优化改进工作。项目部应在公司批复的整体施工组织方案的基础上对每一个单位单项工程编制具体的实施性施工组织方案, 经项目总工审核, 指挥长审批后, 交由各责任中心组织实施。项目部下达的单项单位工程实施性施工方案是编制责任中心责任预算的法定性文件, 责任中心技术人员可在实施性施工组织方案的基础上结合现场实际, 本着合理节约成本的原则做进一步的比较优化。
由于项目部方案优化而节约的成本, 形成项目调控基金, 并对相关人员进行奖励, 责任中心自身方案优化节约的成本, 形成本中心的责任利润。
3 划分项目责任中心
责任中心的设置必须严格遵循可控性原则, 其控制的责任范围要能单独计算和核算, 责任中心的设立还必须遵循与现场施工管理相结合的原则, 同时责任中心还必须遵循分层设置的原则, 对于大项目可设置第二控制—— 责任区, 责任区下设责任中心, 工程量比较集中的单位工程( 如大桥、隧道)可直接设立责任中心。
依据责任中心的权责范围及控制内容不同, 将责任中心划分为成本中心和费用中心。成本中心是指直接控制工程量的中心, 其耗费直接构成构造物成本; 费用中心是为考核某一单项经济指标的完成情况而设立的过渡性费用归集中心。一般而言, 费用中心归集的费用, 随着项目内部供求关系的发生, 最终都要按照内部价格和一定的标准转移到各成本中心去。因此,费用中心的责任预算指标一般为“零”,成本中心的责任预算, 就是所控制工程量的全部预算成本。
4 编制并调整项目责任预算
实行“两级预算编制”体制。工程公司负责项目责任预算的编制和调整, 项目部负责各责任中心责任预算的编制和调整。项目部要严格按照“根据分工划中心, 根据中心定责任, 根据责任编预算, 根据预算订合同, 依据合同来兑现”的工作程序, 由下而上逐层确定责任中心、责任区的责任预算。项目部对责任中心的成本费用控制, 要体现编制在前, 控制在前的原则, 小到一张图纸, 编一块预算, 控制一块成本。工程公司编制的责任预算与项目部各责任中心责任预算的差额形成项目调控基金。
中心责任预算一般应按单位工程和工序来编制, 责任预算清单要按工程子目编列责任数量和责任单价, 其中,人工费要在责任预算单价中单列,以体现“干多少活, 拿多少钱”。
严格控制项目点工。今后项目点工一律纳入责任预算, 不再批复预算外点工, 如果违背此规定, 应按照谁签批, 谁承担的原则进行处理。
责任预算实行动态管理制度。责任预算在执行过程中, 要根据工作量的增减, 责任范围的变化, 及时地进行调整, 要始终保持责任预算与责任范围相吻合, 实行责任预算的动态管理是落实“零利润集体承包机制”的基本保证和前提。
5 控制项目工程数量
各项目部都要设立工程数量控制中心, 由项目总工牵头, 对项目整体工程数量的控制负全责。工程数量实行“双层”控制, 项目部控制项目全部工程数量, 建立工程数量控制总账。责任中心控制本中心责任预算承包合同范围内的数量, 建立责任中心工程数量明细账。工程数量总账由工程数量控制中心和计划部门双重控制, 定期与各工程数量明细帐进行核对, 总帐和明细帐的基本对应关系是:
工程数量总帐= 各成本中心工程数量明细帐之和+ 项目调控中心工程数量明细帐( 量差部分) + 技术中心工程数量明细帐( 技术变更部分) 。
工程数量总帐和明细账实行平衡登记, 凡是计入总帐的工程数量, 必须同时登记相关的明细帐, 工程数量的增减变化, 不破坏总帐和明细帐的平衡关系。项目竣工后实际完成工程数量不得突破责任预算数量。
6 实行项目“零利润集体承包机制”
“零利润”承包机制对责任预算的精度要求较高, 其核心内容就是在对各级责任预算实行动态管理的前提下, 上一管理层不再向下一责任层收取责任利润, 亦不弥补亏损, 通过签订责任预算承包合同来确立二者之间的经济关系。
责任中心实行“零利润”集体承包机制后, 实现的责任利润全部用来发放效益工资, 项目部和工程公司不再参与分成。
7 签订项目责任预算承包合同
责任预算承包合同是履行责任和义务, 并对行为人实行奖罚的法定性文件, 一旦生效,必须严格遵守以确保合同履约的严肃性, 责任预算承包合同包括以下内容: 合同履约期、责任预算指标( 特别注明动态管理原则) 、具体工作量和具体的职责、享有的权利、考核的办法及标准、责任工资的兑现、效益工资的兑现、违规处罚办法及标准。
责任预算及工程数量清单, 要作为责任预算承包合同的基本附件, 项目部与各责任中心签订合同时, 要做好现场交底工作, 进一步提高承包合同的公平性和透明度。
8 项目考核与奖惩兑现
“职工收入早知道”是体现项目责任成本管理成果的一个重要标志, 考评办法一定要体现“责任工资同产值进度挂钩, 效益工资同成本挂钩”的兑现原则, 各责任中心要能够依据完成的工作量和成本消耗情况预先算出应得的责任工资和效益工资, 使职工们事前清楚, 负什么样的责任拿什么样的钱, 干什么样的活拿什么样的钱。
责任成本的考核应严格按照分级考评逐级兑现的原则进行, 工程公司依据项目部责任预算承包合同对项目部主要责任人进行奖罚, 奖金的主要来源为项目调控基金的净结余额, 罚款的主要资金来源为风险抵押金和当期应发工资。项目部依据工程进度和产值完成情况, 向各责任中心兑现责任工资, 依据当期实现的责任利润兑现效益工资。
工程公司对项目部主要责任人的考核要做到“三个结合”,一是坚持阶段性考核和项目竣工考核相结合; 二是坚持成本管理部门考核和财务审计部门考核相结合, 项目长中间的调离和项目竣工都必须进行终效审计, 并严格按照审计结论进行兑现, 没有经过项目终效审计的项目长一般不能接管新的项目; 三是坚持资金考核和成本考核相结合, 在保证成本真实的前提下, 要确保结算资金的收支平衡。
项目部对各责任中心的考核在充分体现“零利润承包机制”的前提下,要适度考虑以丰补欠的因素。
9 建立健全项目内控制度
项目内控制度是责任成本实施有效控制的可靠保证, 项目部必须依据责任成本管理的总体要求和项目部实际情况建立健全项目内控制度。内控制度主要包括以下内容: 项目部责任成本管理实施细则、技术方案预控实施办法、工程数量控制实施办法、项目部验工计价管理办法、外部劳务管理办法、材料物资竞价采购管理办法、本级费用包干和控制办法、单机单车核算办法、项目调控基金管理办法及责任工资和效益工资兑现办法。
随着系统工程理论的发展与计算机技术的发展, 项目管理的手段与方法发展非常迅猛。基于广义网络计划技术的目标改日办法愈来愈受到人们的青睐。使得项目管理思维模式有了较大改进, 管理过程中更多以定量数据判断说明问题。对项目的进度、资源、费用等关键因素真正得以统筹考虑。使得项目在合理的资源和费用投入下, 更好地完成进度目标。为了对大量的工程数据进行分析管理, 利用项目改日软件辅助工程项目管理是项目管理的必由之路。企业可以利用Primaver a Project Pl aner( P3) 、Tim e L ine、Micros oft Project 等国际知名的成熟软件, 也可以自己编写适合企业特点的管理软件及成本控制数据库, 从而使以目标管理为概念的项目管理方法得以真正实现, 达到项目责任成本控制的目标。
