本帖最后由 无影 于 2014-8-28 11:43 编辑

成本控制非常重要。越早重视的企业，在今后的竞争中就越有竞争力。

对于设计单位，控制生产成本，可以更多的输出利润；控制设计中的造价，可以提升自身的价值。
对于建设单位，控制成本一方面可以提高利润，另一方面也提高产品在价格上的竞争优势。

怎么算精细化管理？不说那些标准化工地，那都是钱砸出来的，那只能算是规范管理，不是精细化。安全重要，再怎么重视也不过分，就是和钱过不去。
精细化管理的施工中，必须得有真正有经验的管理者在开工前把可能遇到的情况都滤一遍，考虑不到的地方往往会造成很大的浪费。但是精细化管理这件事很难衡量，你努力半天，竣工的时候，你能说通过精细化管理避免了多少损失？理论上讲，按照规范施工就不该出现浪费是吧。

我国建筑业的成本管理，起步太晚，又走了许多弯路，现在也未走上正轨。首先我国1990年之前大多投资者都是国有资产，总承包者主流也是国有企业。那时都是建设单位拿到施工图后先通过政府部门（建设局）找到施工单位（那时没有招投标），施工单位按照定额和图纸计算报价，关于价格争议不大，因为都是国家的钱。施工单位工人收入还主要是标准工资，奖金份额不大。和那时分配机制没放开有关。这样的形式造成建筑业的造价管理没有市场机制（竞争）刺激，所以水平很低。后来云南“鲁布革”经验给国内建筑，水利水电等触动很大，开始了这些行业的经营模式的改变，但演变成总承包商靠签证争效益，个别的偷工减料达到增效益的局面。这与国有投资的单位管理粗放，经营腐败和外资，私营投资管理人员少且专业性不强有关。当然现在随着不断的积累很多企业的管理水平，人员的装也性有了很大提高。我国还有一个软肋，就是设计与施工的割裂，即设计和施工时建设过程的两个阶段同时由两个性质不同的企业来完成，这就造成了关于面对的同一个建筑两个单位的信息不对称，造成了现场大量的签证，造成了投资者的资金浪费。欧美国家是建筑师事务所，总承包者负责结构，机电等的设计，这样避免了信息不对称的问题。各专业的负责人就是一个包主，他从设计一直到施工的发包和现场管理和与其他专业的界面处理，便于造价控制。我国开始在大型建筑集团公司发展总承包企业发给特级资质，这些企业也有设计团队或兼并甲级设计单位，但只是形式上的并没有真正整合在一起，实际是具备这种模式的人才太少了，当然今后会不断的多起来的。我讲这些是想说明业主（投资人）的钱哪去了，是被这种模式吞掉了。我们并没有真正的“总承包”企业来为市场服务。施工企业面对的市场不利因素很多，劳动力，原材料价格波动，设计的问题导致的签证难以落实，即设计的失误有施工买单，长久之后业主与承包商开始上下总动员的博弈，牵扯了很多精力，同时形成敌视，不利项目目标的实现。所以要真正解决成本控制第一，要在开工前不要光是造价人员玩命，而要投入大量的工程技术人员和设计团队对接消灭信息不对称的现象，这样能拿出真正的成本。第二，要拿出对设计改进同时降低造价的方案，以便在价格谈判时老板有根。第三，要在间接成本的控制上下功夫，在管理费控制上下功夫。体现企业的技术水平。

无影 发表于 2014-8-28 11:41 成本控制非常重要。越早重视的企业，在今后的竞争中就越有竞争力。对于设计单位，控制生产成本，可以更 …能不能详细的说说，对于设计、建设单位各自控制的主体和明细？

zhengj12345 发表于 2014-8-28 21:11 怎么算精细化管理？不说那些标准化工地，那都是钱砸出来的，那只能算是规范管理，不是精细化。安全重要，再 …说说你对精细化管理的具体认识吧

tjdt12 发表于 2014-8-29 04:20 我国建筑业的成本管理，起步太晚，又走了许多弯路，现在也未走上正轨。首先我国1990年之前大多投资者都是国 …能否发表一些你所见所闻和自己的亲生经历呀

冰临城下 发表于 2014-8-29 10:39 能不能详细的说说，对于设计、建设单位各自控制的主体和明细？哈，其实我不懂管理，不过可以说说自己了解的一些东西，给大家分享，算是抛砖引玉了哈~：设计院：1、人力成本：人力成本是设计院主要的成本支出。这个成本是最难控制的，给的少了，留不住人；给的多了，老板心里也难受。我个人认为，人力成本要分成物质成本和非物质成本。物质成本就是薪资福利了，这个是大家衡量选择单位的重要依据，但不是全部。一个企业，能给员工什么样的收获，除了钱以外，还有自身业务的熟练、职位的晋升、项目的积累、各种奖项等等，这些资源也是有限的，我也把他们归到成本里面，需要合理的分配。因此，人力成本的支出，重点在于平衡物质成本和非物质成本。另外，尽量发掘员工的价值，减少冗员也是必须要做的事情，小单位虽然项目少，但是80%以上都是生产人员，而大的单位，这个比例甚至会降低到70%左右，尤其是对于扁平化管理的单位，如何充分发挥非生产人员的价值对于控制成本很关键。最后再补充一点，就是设计标准化，这个也是一个提高人力资源利用的很有效的方法。2、经营成本：经营成本包括很多，比如公关的费用、出差的费用、打图的费用等。对于设计院来说，尤其是差旅费和打图的费用，浪费非常多。我的有些同事，一年国内出差的机票里程都足够从0升到金卡，每天光打废的图纸都有好几卷。因此，对于出差，尽可能在合同中约定好固定的人次，多出来的由业主支付；对于打图，小公司强调个人的自我管理，大公司就有必要有专人负责管理打印机。3、设计造价：目前设计单位和建设单位对这一点最大的就在于，设计院要求100%无风险，而业主方要求的是风险可控。通常来说，能够帮业主省钱的设计院会是更有市场竞争力的，或许当前这点还不明显，但我相信在不远的未来，这一点会越来越得到重视。

无影版主说的很仔细，也谈了一些个人的观点，很是赞赏。
作为当今的成本工作，我认为不外乎下面几点

1、利润薄，成本要可控，现在的市场非常透明，物价、人力、费用上涨的今天，不靠成本的精细化，利润是免谈的。
2、领导的重视，现在必须重视成本，否则一个公司的战略和经营全是扯谈，领导重视，全员的参与是我们工作的关键。
3、工作前置，重视其按期和设计阶段的工作，一定要把问题解决在萌芽状态，解决在图纸上，否则增加的变更、签证其费用是增加太多了。
4、控制费用，一方面是经营费用，一方面是管理费用。

楼主你说的成本管理是说的施工单位的吗？但是，我看着想建设单位的成本管理。我在施工单位干过，现在在建设单位。我只谈谈我的一点点体会。由于我在地产开发单位，就谈谈房建开发。现在很多中小开发商的成本管理主要集中在预结算阶段。老板好不容易搞块地（谈不上什么成本不成本，能够搞到就不容易了），东拼西凑点启动资金，找到设计、总包（垫资）、监理、营销就开始弄。招投标什么的其实都是过场了，主要还是哪个低，哪个关系近，或是什么就给你做了。这种的成本管理核心就是预结算管理了，说白了，就是依靠图纸、合同等等技术经济措施砍价。和街上买菜差不多，只不过就是技术的外衣。

好交流 太帅了