【摘要】随着国际宏观经济形势趋紧，国内房地产调控进一步加强，房地产行业的价格竞争越来越剧烈，很多房产项目都已以成本价出货甚至以低于成本价清仓，房地产商对项目的成本管理越来越重视。因此如何有效控制房产项目成本以及如何真实反映项目成本，成为成本造价管理专业人士乃至房产高层管理人员非常重视的一个课题。本文主要通过对房产项目成本管理存在问题的分析，提出和探讨房产项目的成本控制方法和措施，从而达到提高项目利润的目的。
【关键词】房产项目 成本管理 方法措施
房地产行业竞争洗牌已经拉开帷幕，但行业从业人员包括决策层的思想和管理水平还处在行业暴利时期，对成本管理的重视度不够或没有很好的方法和管理措施。许多项目在拿地前对项目的建设成本没有进行仔细的测算，完全凭投资人的个人思维做出判断，扩初和施工图设计阶段也未设定限额指标，全权委托设计师进行图纸设计。招标不设控制价，甚至未编制招标控制价，因此即便施工单位串标也无法应对。建造过程中没有监理动态成本反馈机制，决策层要求提供当前实际成本时无能为力，甚至很多项目到了结束的时候，也不知已经发生多少成本和还要发生多少成本，有的甚至项目建成后大大超出原预期成本目标，但不清楚是什么原因导致。
以上种种问题导致的成本失控让决策者们头痛，决策者的成本意识薄弱也让具体专业工作者感到苦恼和无所适从。如何解决上述问题是我们造价管理人员经常面对的一个课题，笔者曾经在房产公司工作，提出以下应对方法措施，与大家共同探讨。
一、建立全寿命周期成本观念，实行全过程成本控制。
全寿命周期资金成本是指从项目构思到项目建设投入使用直至项目寿命周期终结全过程所发生的一切可直接体现为资金耗费投入的总和。它包括了项目建成之前的成本，也包括了建成后的使用和维护成本。
在完整的房地产开发过程中每个方面都会涉及到资金的流动，因此要贯穿全寿命周期成本控制观念，从各个环节出发，建立系统的全局的发展观，从全局的可持续发展的角度对成本实施全程控制。这个全程控制不仅包含了物业落成之前的全程控制，还包含了物业落成之后日常使用所需运营成本和维护成本。比如住宅项目水系的维护成本，写字楼项目中央空调的日常运营成本和维护成本。所有这些成本控制都应该在前期设计等阶段予以提前综合考虑，而不能到了使用阶段才去控制和处理。
（二）注重项目前期拿地决策、设计、招标阶段的成本控制，落实各阶段控制重点。
根据基本建设程序，房地产项目建设过程可划分为：方案设计阶段、扩初设计阶段、施工图设计阶段、施工招标阶段、建设实施阶段、竣工验收阶段、后评估阶段等。根据有关文献，项目建议书和可行性研究报告对项目投资的影响程度为70%—90%，设计和建设准备阶段对项目投资的影响程度为60%—70%。因此必须做到成本事前控制，做好事前控制就是要做好方案设计阶段、扩初设计阶段、施工图设计阶段、施工招标阶段的成本控制。
鉴于房地产项目开发过程中，各阶段对整个项目成本影响程度不同，因此我们必须加以区别对待，对成本影响较大的建设项目，必须对前面几个阶段实行重点管理。第一，我们应对拿地阶段的成本进行仔细的测算分析，这里涉及几个问题，一是何时拿地，二是何处拿地，三是拟拿地块的规划如何，四是拟拿地块的方案设计是否有困难，五是地块周边环境如何，六是地质状况如何。
第二是设计阶段，包含规划设计、方案设计、扩初设计和施工图设计等，要求上述各项设计结果的成本都在控制范围之内并要求实施阶段不再做大的调整。在这个阶段，我们必须十分重视并加强技术与经济的结合，从技术上重视设计方案的选择，从成本角度和以往经验严格审查初步设计、施工图设计的基础形式、结构形式、层高、用材档次及材料规格型号等，并通过与类似工程项目相关指标分析对比，提出节约投资有效措施。同时要通过设计院提供的概算，严格审查各项费用的组成及合理性，找到可以节省投资而又不影响使用和符合质量要求的措施。
第三是招标阶段合同价的控制、设计变更及过程签证费用的控制、结算审核造价控制等。在招标阶段，应根据项目特点选择不同的合同价款确定方式。对于民营企业，建设期时间紧的可采用费率招标，图纸清晰的可采用清单报价并进行固定总价包干，预计工程变更大的可采用清单报价固定综合单价合同。

（三）建立项目目标成本管理体系和动态成本管理机制。
项目的各个阶段都应制定目标成本，将每个阶段确立的目标成本作为下一个阶段成本控制的方向，并随着工作的深入逐步细化。
项目拿地前应根据以往项目的成本数据，仔细做一个项目的成本测算，以此来确定拍地的出价底线，如果取得了土地，那么该项目估算就是下一阶段做规划和方案时各项成本的控制依据。方案完成后，应根据该方案进行项目成本测算，进一步细化控制目标，以此来控制扩初设计阶段的成本数据并确立目标成本。依次类推，逐步在各阶段编制、细化和完善目标成本，以作为后续阶段成本控制的依据。这样步步都有目标，步步都进行控制，到项目结束时就能将成本控制在最初设定的控制目标内。
同时，各阶段要实时将已经发生的实际成本与目标成本比对，找出差距，实时调整。并将实际发生成本实时输入去替换原来的估算成本，形成项目当前阶段的动态成本。做到各阶段都能清楚项目的实际成本状况。考虑有些阶段持续时间较长，可将目标成本分解为实施年度、季度及月度，形成年度、季度、月度计划，以利于及时反馈和实时控制。
（四）建立全员成本控制体系，确定成本责任主体和考核制度加以保障。
房地产开发成本发生在开发过程中的各个阶段，各阶段的参与人员都与成本发生着联系。因此必须要使全体人员都树立起成本管理的意识，并将已经制定完成的目标成本分解到各责任主体，确保每项成本的发生都能找到责任主体。
同时要建立起科学的评价标准，使大家的努力都能得到客观的评价，并配以相应的考核体系，根据责任成本的控制情况，进行奖励和处罚，确保各项成本控制措施能落实到位。
（五）与时俱进，不断提升项目成本的管理方法和措施。
房地产的发展越来越快速，形势变化越来越复杂，因此我们必须要不断完善和提升我们对项目成本的管理方法和措施。
要加强管理的全面性，实施起项目建设成本后评估工作。这不仅是对项目有关问题的梳理，更是对整个项目成本的真实反馈和成本管理水平的客观评价，并能提升成本管理水平，为今后目标成本的制订积累基础资料。
要根据外界的形势变化不断调整自己的成本管理思路，比如在市场形势不好的时候，如果决策层决定快速降价销售，成本管理人员必须根据决策层的要求拿出成本调整计划目标并能提出管理建议。
同时还要引入新型的管理工具，以提高管理效率。由于目前大多房产公司已跨地区实行集团化管理，成本控制工作也变为跨地区跨公司跨部门进行管理，传统的模式已经跟不上管理的需要。因此适时引入合适的成本管理软件，已经成为当前房地产企业管理不可或缺的一环。

由于房地产形势的复杂多变，成本管理对房地产企业来说不得不重视。如果树立起了全过程成本控制的观念，分阶段实行重点控制，同时各阶段引入目标成本管理，按年度季度进行预算计划控制，实时反馈动态成本，再辅以科学的管理方法，做好技术与经济的结合，实行全员成本控制，将目标成本责任到主体，配合科学的评价办法和考核体系奖优罚劣，并及时地根据形势调整思路和手段，那么房产项目成本管理的水平一定会有较大幅度的提高。